Cu Directorul General REWE România am discutat în prima jumătate a lunii iulie despre evoluția retailerului Penny în acest an atipic. Daniel Gross ne-a vorbit despre momentul ales pentru update-ul Penny., despre strategia de dezvoltare ca discounter și ritmul de expansiune.

Cum vedeți acum, retrospectiv, amestecul de efort, emoții și incertitudini din perioada februarie – aprilie?
Pot spune că m-am obișnuit, pentru noi nu s-a oprit nimic. Din punctul meu de vedere, suntem în aceeași stare ca și în 26 februarie. Noi lucrăm în continuare cu două echipe în paralel, echipe care nu se întâlnesc niciodată, funcționăm în continuare cu aceleași reguli și măsuri stabilite în 26 februarie, în prima zi a celulei de criză constituită la PENNY. O celulă de criză care a funcționat șapte zile din șapte timp de trei luni, iar acum celula de criză nu se mai întrunește în weekend decât ad-hoc. Dar se întâmplă destul de des să fie ne­voie, pentru că de fiecare dată când există o suspiciune într-un magazin, luăm legătura direct cu oamenii din teritoriu, încercăm să fim cât mai aproape de ei. Cea mai mare provocare în această perioadă a fost latura psihologică, pentru că, din fericire, latura sanitară nu ne-a creat probleme până acum.

Sunt lucruri de învățat din această criză generată de pandemie?
Noi am învățat foarte multe lucruri. E o coeziune fantastică, în toată nebunia determinată de pandemie oamenii și-au arătat caracterul și pot spune că, privind retrospectiv la echipa aceasta, a fost cea mai frumoasă experiență din viața mea. Oamenii din companie au renunțat la interesele punctuale, la interesele personale, la interesele privind cariera sau departamentul din care fac parte și au acționat toți ca unul pentru bunul mers al companiei. Lucrurile astea s-au perpetuat și funcționează și acum, iar ceea ce pot să spun este că trăiesc o experiență managerială extraordinară.

În contextul actual, rămân valabile planificările făcute pentru anul 2020 în ceea ce privește investițiile, expansiunea rețelei?
Au fost acele săptămâni, acel lockdown în care nu s-a putut lucra la capacitate. În rest, noi nu am oprit nimic și nici nu vom opri, pentru că experiența ne spune că fiecare criză este urmată de o creștere. PENNY nu se bazează pe o strategie pe termen scurt, compania are o strategie pe 10 ani pe care o adaptează în fiecare an și o proiectează din nou, tot pentru 10 ani. A fost aproximativ o lună de stand-by, dar recuperăm, nu vom opri nimic. În ceea ce privește dezvoltarea, sunt sigur că atingem ceea ce ne-am propus pentru anul acesta. Având în vederea noua actualizare de strategie, cu PENNY., chiar pot spune că ne dorim mai mult decât era planificat conform update-ului de strategie de anul trecut.

Am sesizat o schimbare semnificativă a layoutului magazinelor. Spre ce direcție duce noul layout și cu ce diferă el de Future Store, remodelarea care a avut loc și s-a încheiat în 2018?
PENNY. nu este doar o schimbare de logo, este un update strategic extrem de important pentru evoluția noastră. O componentă a acestui rebranding este și remodelarea magazinelor. PENNY. are șapte paliere de dezvoltare: trei paliere hard, trei paliere soft și un palier integrator. În categoria palierelor hard este vorba des­pre remodelări - și aici ne propunem ca până la finalul anului 2022 toate magazinele din rețea să arate așa cum au fost deja remodelate primele 26 în zona București și în Brașov. Al doilea palier hard este orientarea spre ­mărci proprii românești – ne dorim foarte mult să creștem ponderea mărcilor proprii, dar mai cu seamă a mărcilor proprii dezvoltate în România, iar asta este o adevărată provocare, foarte importantă pentru orientarea noastră ca discounter românesc. Al treilea palier hard este dezvoltarea rețelei, prin care arătăm încă o dată angajamentul companiei față de România: 600 de magazine până în anul 2029. Asta arată încrederea noastră în potențialul local și încrederea grupului REWE în România. Acum suntem la 264 magazine, până la sfârșitul anului vor fi 276-277, deci vor rămâne peste 320 de magazine de deschis în următorii 8 ani, ceea ce înseamnă că va trebui să mărim ritmul deschiderilor. Ce am avut până acum, 20-25 de deschideri pe an, este insuficient, trebuie să deschidem mai multe magazine în fiecare an ce urmează. Asta înseamnă investiții mari, mai aler pentru că noi dezvoltăm rețeaua de magazine în regie proprie, bazându-ne pe resurse financiare proprii.

Cele 600 de magazine proiectate până în 2029 vor fi toate pe același format sau aveți în vedere și diversificarea formatelor de magazin?
Preponderent va fi magazinul standard. Vor exista și magazine ce vor fi diferite din punct de vedere al layout-ului. Dar din punct de vedere al planogramei, al sortimentației, al conceptului, nu se va schimba nimic, va exista un format unitar prin care ne propunem să avem în continuare același preț al produselor și la București, și la Jimbolia, și la Mangalia și la Dorohoi. Nu schimbăm din acest punct de vedere nimic: simplu, discount, pentru oameni chibzuiți.

Mai respectă actualul format, după remodelare, definiția discounterului, prin care retailerul oferă condiții minime de comerț – vânzare pe paleți, ­rafturi mari, lumină puțină - pentru a practica prețuri pe măsură?
Mai mult decât oricând, pentru că discountul nu vine de la culoare și lumină, discountul vine de la procesele ope­raționale. Noi avem în continuare baxurile pe raft, avem 5.000 de angajați la vânzări de aproape un milliard, foarte puțin în comparație cu ceilalți retaileri, avem în continuare livrări cu camione de 40 de tone. Aceste elemente fac diferența între discounter și restul. Faptul că punem în magazine mai multă culoare și mai multă lumină vine datorită faptului că ne adaptăm la piață. Consumatorii vor mai multă ambianță, vor să se simtă bine la cumpărături. La nivel investițional, niște culori, niște tapete și niște spoturi nu reprezintă mare lucru. Față de Future Store 1.0 nu avem un spot în plus, doar am reorientat luminile. În urmă cu 19 ani, la XXL, am început cu baxuri din carton tăiate cu cutterul. Acum baxurile vând, au aspect comercial și schimbă, implicit imaginea în magazine. Toate aceste aspecte ce țin de discounter au evoluat, dar fără să însemne neapărat un upgrade de la statutul de discounter. O sticlă de apă sa­tisface aceeași nevoie, depinde de consumator de unde o cumpără și cât vrea să plătească pentru ea. Discounterul trebuie definit din perspectiva simplificării proceselor ope­raționale. Încercăm în continuare să simplificăm, să standardizăm procesele, ajută și digitalizarea, și auto­matizarea, prin aceste procese costurile operaționale rămân la un nivel scăzut.

În acest caz, către ce sunt direcționate investițiile?
Cei mai mulți bani sunt investiți în echipamente fri­gorifice și în dezvoltarea de personal. Pentru că avem puțini angajați în magazine și e foarte important ca aceștia să fie foarte competenți. Aici revin la conceptul PENNY. și aduc în discuție cei trei piloni soft ai acestui concept. Dintre aceștia, primul și cel mai important este „omul pe primul loc”. Știm că este dificil de lucrat în discount și din acest motiv trebuie să avem mare grijă de angajații noștri. Acum salariul minim de intrare în companie este 2.100 lei, la care se adaugă bonusuri și o listă semnificativă de beneficii & facilități. Important este că bonusurile și beneficiile sunt distribuite uniform. Spre exemplu, pachetul de asigurare pe care îl am eu îl are orice angajat al companiei, din orice magazin PENNY. din țară. Apoi vorbim despre programe de training, de dezvoltare de carieră, de leadership, sunt foarte multe eforturi investiționale care au efecte pe termen lung, de aceea consider că este o componentă importantă, pentru că în ultimii ani a fost din ce în ce mai greu să angajăm personal. Iar noi ne-am dat seama că fără personal de calitate nu vom putea să implementăm conceptul nostru de discounter.

Care sunt ceilalți piloni soft ai conceptului?
Al doilea pilon soft este digitalizarea, nu neapărat în zona de magazine online, deși testăm și asta. Dar cel mai important pentru noi este să încercăm să automatizăm procese, să automatizăm joburi care sunt de rutină, acolo unde munca umană nu poate aduce valoare adăugată mai mult decât o poate face tehnologia. Orice companie multinațională are probleme cu raportările, cu birocrația, cu stocuri, acolo putem interveni și prin digitalizare să simplificăm și să automatizăm procese. Apoi, este vorba des­pre digitalizare în zona de customer relations, și acolo trebuie să mergem mai departe și să cunoaștem cât mai bine clienții și să le putem oferi produse cât mai aproape de nevoile lor. Tot digitalizarea va acoperi și relația de comunicare cu stakeholderii, încercăm astfel să găsim o formula pentru a face să dispară hârtia din acest tip de comunicare. În prezent, cam 85% dintre furnizorii noștri sunt conectați la rețeaua digitală și nu mai transmit facturi sau alte documente tipărite, dar până la sfârșitul acestui an ar trebui să ajungem la 100%. Avem anumite greutăți cu furnizorii mici, sezonieri, furnizorii locali de legume-fructe, sunt niște provocări pentru că trebuie educați, pregătiți în această direcție. La nivel de magazine, managementul cozilor la casele de marcat, managementul „out of stock”, toate aceste intră în obiectivele digitalizării.

Și ultimul pilon soft al conceptului?
Al treilea pilon soft și al șaselea pilon al conceptului este sustenabilitatea. Din perspectiva sustenabilității, prima componentă am detaliat-o deja, este vorba despre resursele umane și modul în care abordăm relația cu angajații, a doua componentă este legată de produsele locale, private label realizate pe plan local, dar și mai departe, produse bio locale, produse sănătoase, încercăm să dezvoltăm cât mai mult sortimentația în această direcție. Brandul Hanul Boieresc se va întări puternic în perioada următoare, de asemenea avem în peste 100 de magazine măcelării partenere cu producători care au ferme, abatoare și au în acest fel puncte de desfacere a produse­lor în interiorul PENNY. Tot o componenta importantă a sustena­bilității business-ului nostru este eficiența energetică. Nu am comunicat foarte mult pe această temă, dar magazinul nostru din Otopeni este unul dintre cele mai prietenoase magazine cu mediul din lume, avem certificat BREEAM (Building Research Establishment ­Environmental Assesment Methodology) cu un rezultat excepțional – 95%. Deși am făcut investiții multe pe partea de vitrine frigorifice, magazinele noastre consumă mult mai puțin decât cele vechi, în urma programelor de dotare cu panouri solare și a proiectelor de eficiență energetică. Avem 10 spații în care am amplasat stații de încărcare pentru mașini electrice. Ultima componentă importantă a sustenabilității este parteneriatul cu comunitățile. Asta o facem de mult timp, am accelerat ritmul în timpul pandemiei. Este vorba despre susţinerea acordată oamenilor care au nevoie, am avut cu World ­Vision proiecte pentru a veni în sprijinul copiilor. Iar despre educație – noi suntem prima companie din retail ce a lansat în România educația duală, în 2014, prin intermediul Camerei de Comerț ­Româno-Germane AHK, la început singuri, acum şi alături de parteneri. Acum toată lumea vorbește despre educația duală, ceea ce e pozitiv pentru specializarea oamenilor, dar la început am finanțat singuri acest demers.

Cum a reacționat REWE din perspectiva sustenabi­lității pe plan local în momentul declanșării pandemiei?
Am urmărit atent atunci comentariile din social media, care de obicei nu sunt foarte pozitive. Am decis ca primă măsură să blocăm toate prețurile timp de trei săptămâni. Nu am schimbat nici un preț în perioada stării de urgență, deși erau presiuni foarte mari de la furnizori. Acolo unde creșterile de prețuri la furni­zori erau justificate, le-am acoperit noi, dar la raft nu s-a schimbat nimic. Pe de altă parte, am decis să nu facem parte din jocul asta al pre­țurilor pentru biocide, dezinfectanți, măști și alte echipamente de protecție. Am renunțat să comercializaăm astfel de produse, decât să vină produsele de la furnizor cu un preț de 7-8 ori mai mare și apoi să fim obiectul comenta­riilor negative în social media. În schimb, am fost nevoiți să achiziționăm dezinfectanți și măști pentru uz intern, pentru angajați, și în anumite cazuri prețul de achiziție a fost și de opt ori mai mare decât într-o perioadă normală. Au fost investiții de milioane de euro pentru siguranța consumatorilor care intră în magazine.

Să revenim la strategia PENNY. Care este ultimul pilon al strategiei, acel pilon integrator?
Pilonul integrator este cel de marketing, pe care eu îl văd ca umbrelă a întregului proiect. Noi am fost și ne am comportat întotdeauna ca discounteri, concentrați pe raportul calitate/preț foarte bun, dar clienții nu ne-au perceput neapărat în această direcție. Am decis că este nevoie să transmitem anumite mesaje clienților noștri. Dacă vii la PENNY, nu înseamnă că economisești doar bani, așa cum spune filozofia discounterului. Dar prin faptul că economisești bani, păstrezi de fapt pentru altceva, pentru tine personal, pentru familie, pentru copii sau nepoți. Astfel, încercăm să declinăm strategia noastră și din perspectiva comunicării. Sloganul principal este „Economisim bani, nu dragoste”, dar el se transformă în „…nu calitate, …nu pasiune” etc. Noi facem totul cu suflet, și toată comunicarea trebuie dusă într-o zonă emoțională prin care să îmbunătățim percepția clientului nostru despre noi. Ceea ce se vede acum este practic începutul unui concept de marketing ce se va întinde ca durată pe doi ani. Cu siguranță este unul dintre cele mai versatile concepte de marketing pentru un discounter, sper să reușim să ne atingem obiectivele propuse prin acest proiect, pentru că la final clientul nostru trebuie să simtă că e mai bine. Până acum, în urma măsurătorilor pe eșantioane de consumatori, rezultatele sunt foarte bune, dar este încă devreme pentru un verdict.

De ce ați considerat că acesta este momentul oportun pentru o schimbare?
Decizia nu a fost adoptată ad-hoc. Este o decizie elaborată în timp. Ea are ca punct de pornire faptul că noi, în acest an, împlinim 15 ani de Penny în România. REWE este în România din 2001, deci anul viitor împlinim 20 de ani, dar am început aici cu XXL, apoi cu Penny Market în 2005. Am considerat că este momentul potrivit pentru acest refresh. În ceea ce privește schimbările din sortimentație, inclusiv componenta de convenience, produse bio, produse locale, ele reprezintă de fapt o sinteză a tuturor trendurilor de consum. Am văzut că lucrurile merg în această direcție și a trebuit să traducem asta într-un concept de discount.