Interviu cu Mike Holmes, presedintele Pepsi Americas Romania

Multi oameni vorbesc despre criza economica. Unii spun ca nu exista nici o criza, altii se tem de consecintele ei. Care este opinia dumneavoastra despre aceasta criza economica si mai ales despre influenta sa asupra pietei romanesti?

In primul rand, perceptia inseamna realitate. Daca oamenii cred ca este o criza, atunci va fi o criza, fie ca ea e reala sau artificiala. Realitatea este ca, daca oamenii cred ca va veni o perioada de criza, atunci aceasta perceptie le va schimba comportamentul, inclusiv felul in care isi cheltuiesc si investesc banii.

Asadar, daca ma intrebati de existenta unui motiv de alarma, eu as raspunde ca avem de ce sa ne facem griji. Pe piata se intampla lucruri pe care companiile noastre trebuie sa le infrunte si pentru care trebuie sa gaseasca solutii.

Asadar, consumatorii actioneaza in conformitate cu perceptia lor. Ce veti face pentru a schimba situatia?

Criza inseamna lucruri diferite pentru companii diferite si pentru domenii diferite. De exemplu, ea va avea efecte mai puternice asupra sectorului bancar sau asupra industriei constructoare de automobile decat asupra produselor mele, pe care in general si le poate permite oricine. Vreau sa spun ca noi ne confruntam cu ea din perspectiva noastra: in cazul in care consumatorii nostri decid sa isi restranga cumva cheltuielile, trebuie sa fim suficient de puternici ca sa rezolvam aceasta problema. Pana acum nu am simtit un impact semnificativ.

A existat o mica scadere a vanzarilor in a doua jumatate a anului, insa nu suficient de mare incat sa indice o criza, sau ca noi sa ne schimbam strategia.

Prin urmare, nu planuiti sa va schimbati strategia.

Nu chiar. Desigur, vor exista mici schimbari, insa mai degraba tactice decat strategice, in functie de consumatori.

Haideti sa discutam despre Mike Holmes. Cine este managerul Mike Holmes? Cand ati inceput activitatea si in ce companie?

Am inceput sa lucrez in cadrul Pepsi, in anul 1969. Am luat un job pe cand eram la liceu, in Phoenix, Arizona. Ma duceam la scoala si invatam in paralel afacerea Pepsi, iar cand am terminat scoala mi s-a oferit sansa de a primi o pozitie de manager entry level in cadrul companiei.

Cand ati venit in Romania?

Am venit aici in mai 2006.

Cum s-a schimbat de atunci piata bunurilor de larg consum din Romania?

Este evident ca acum sunt mult mai multi mari retaileri multinationali decat in 2006, insa nu am observat o schimbare radicala in ceea ce priveste activitatea comerciantilor mici, independenti. Cred ca exista inca numeroase posibilitati de afaceri si ca piata romaneasca va creste in continuare printr-o combinatie intre antreprenoriatul local si marea industrie de retail, iar jucatorii multinationali se vor putea dezvolta in continuare. Formatul de hipermarket are cel mai mare succes acum, dar si el se va schimba.

Ati vorbit de hipermarketuri. Va asteptati sa apara mai multe hipermarketuri in Romania in urmatorii ani?

Da, desigur, este inca o piata foarte buna, indiferent de ceea ce numim "noua economie globala". Este inca o piata foarte dinamica si cred ca ofera multe oportunitati investitorilor straini. Asadar, vom asista cu siguranta la intrarea pe piata a tot mai multor hipermarketuri. Poate se va dezvolta chiar mai mult formatul de supermarket, care creste acum, iar multe companii multinationale au investit in acest format. Nu doar hipermarketurile, intreg retailul alimentar se va dezvolta.

Cum va vor influenta aceste evolutii afacerea si strategia de piata?

Vom lucra cu siguranta mai mult la felul in care ajung produsele noastre pe piata. Atunci cand lucrezi cu un supermarket mare, volumul este mult mai consistent decat in cazul unor comercianti independenti. Asadar, marea schimbare nu va fi neaparat legata de modul cum ne schimbam produsele sau procedurile de acordare a unor reduceri de pret, ci va fi vorba de o ajustare a operatiilor, pe care cred ca trebuie sa o facem.

Va concentrati asupra comertului traditional. Va veti mentine acest punct de interes?

Da, categoric. Avem 8.000 de clienti, care sunt impartiti intre multinationale si independenti, supermarketuri, hipermarketuri si magazine de vecinatate etc. Cum comertul traditional reprezinta un segment mare si important al afacerii noastre, vom continua sa ne concentram asupra sa. Dupa cat imi dau seama, el va reprezenta mereu o parte importanta a strategiei noastre.

Care sunt cele mai importante, cele mai pretioase trei lucruri pe care le-ati invatat de-a lungul carierei dumneavoastra?

Cred ca, daca ii veti intreba pe oamenii cu care lucrez sau cu care am lucrat (am lucrat si in Japonia, Cehia, Slovacia si Polonia), cam toti vor spune ca eu pun accentul pe oameni mai mult decat s-ar putea crede, fiind manager. Asta tine de evolutia carierei mele, pentru ca am inceput de jos, in cadrul companiei, conducand o dubita Ford cu sticle de Pepsi. Desigur, a fost ceva temporar, cand eram inca in liceu, dar nu voi uita niciodata acele zile. Faptul ca o persoana care conduce o masina cu sticle de Pepsi poate ajunge candva director general si presedinte al operatiunilor pentru o tara, in cadrul unei afaceri atat de mari precum Pepsi, e destul de semnificativ.

Asadar, primul lucru pe care l-am invatat este ca oamenii pot realiza lucruri mai mari decat s-ar putea crede daca li se ofera sansa si daca sunt motivati pentru asta. Sunt mandru sa spun ca multe persoane pe care le-am angajat si cu care am lucrat de-a lungul anilor au ajuns in pozitii inalte, cu responsabilitati mari, in interiorul acestei industrii sau in afara ei. O alta decizie de importanta majora pe care am luat-o a fost aceea de a veni in Europa. Astfel, viata si perspectiva mea asupra afacerii au primit o noua dimensiune, pe care n-as fi capatat-o in Statele Unite. Al treilea lucru important s-a intamplat acum vreo doi ani, cand fiica mea m-a sunat ca sa ma intrebe daca sa se angajeze la Pepsi si eu i-am raspuns negativ.

De ce?

Pentru ca asta e viata mea, nu a ei. Uneori copiii ii imita pe parinti, dar industria asta nu este pentru toata lumea, iar eu am realizat ca potentialul si dorintele fiicei mele tindeau catre altceva. As fi putut adopta o perspectiva egoista sau egocentrica, sa-i spun ca trebuie sa faca ceea ce face tatal ei sau ce cred eu ca ar trebui sa faca un copil, insa am ales sa o sfatuiesc sa nu faca asta, sa-si traiasca propria viata si sa-si gaseasca propria companie. Eu mi-am gasit fericirea cu Pepsi, ea si-o va gasi in alta parte.

Daca ar fi s-o luati de la capat, daca ati avea din nou 18 ani, v-ati mai angaja la Pepsi?

Nici nu m-as putea gandi la altceva. Pepsi a fost viata mea. Nu am avut niciodata doua zile rele consecutive in Pepsi. Au fost si zile mai rele, dar niciodata doua la rand.

Ce parere aveti despre mediul de afaceri din Romania? Va simtiti confortabil aici? Ati lucrat in SUA, Japonia, Europa Centrala si de Est. Care-i situatia in aceasta piata est-europeana?

Toate pietele sunt putin diferite. De exemplu, Slovacia e apropiata geografic de Polonia, dar difera prin mentalitate si prin maniera de afaceri. Cu siguranta ma simt foarte confortabil aici, in ceea ce priveste afacerile, dar si viata mea personala. Am avut in Romania multe oportunitati si multe lucruri pentru care pot fi recunoscator, iar eu vreau sa fac parte din asta. Insa schimbarile sunt aici mult mai incete. Oamenii cumpara produse alimentare cam la fel, oriunde te-ai afla, diferentele sunt mici. Cred ca unul dintre avantajele pe care le avem aici e ca este o piata axata pe brand. Indiferent ca e vorba de masini, haine sau alimente, consumatorii romani au o personalitate de tip clasa A sau premium, ceea ce este foarte diferit de tarile slave in care am lucrat. Romanii tind sa fie foarte loiali fata de marcile premium, iar aici e vorba de toate brandurile, nu doar de ale noastre, ci si ale competitorilor nostri. Nu avem marci de categoria B, toate sunt de inalta calitate, premium, iar acesta pare unul dintre cele mai bune locuri, in ceea ce ne priveste, pentru a ne promova produsele pe piata, datorita modului in care romanii tind sa-si faca cumparaturile.

Ati spus ca sunteti un manager fericit in Romania pentru ca aici sunt multe oportunitati de afaceri. Inca mai exista oportunitati, dupa o lunga perioada de crestere economica?

Da. S-ar putea sa nu mai fie cresteri de 20 sau 30%, cum am inregistrat anterior. Insa o crestere de 15% e oricum mai mare decat pentru orice tara din jur. Ratele de crestere sunt inca foarte mari in Romania. Nu cred ca trebuie sa ne asteptam ca ratele de crestere pe care le-am avut in ultimii 3-4 ani sa continue in urmatorii 3-4 ani. Nu cred ca se va intampla asta. Dar vor fi in continuare trenduri si cresteri mai puternice decat in majoritatea tarilor europene.

Acest lucru este valabil nu numai pentru sectorul bauturilor, in care activati, ci pentru intreaga piata FMCG.

Asa este. Cred ca bunurile de larg consum au mai mult potential comercial in Romania decat in orice alta tara in care am lucrat pana acum.

Prin urmare, sunteti unul dintre managerii care spun: Ce criza? Nu vad nici o criza!

Nu, eu recunosc ca exista o criza, dar nu are nici un rost sa ma deprim din cauza ei. Cred ca exista o solutie pentru orice problema. Avem un portofoliu atat de larg, incat cred ca avem produse potrivite pentru aproape orice situatie economica sau demografica. Asta imi ofera multa flexibilitate, pentru care sunt recunoscator. Nu eu am creat Pepsi sau Prigat, eu doar am preluat niste branduri pe care sa le promovez si distribui. Sunt recunoscator pentru asta. Chiar daca vor exista scaderi ale activitatii, treaba mea este sa colaborez cu clientii si partenerii pentru a actiona cat mai bine in situatia data. Desigur, lucrurile se mai schimba, dar eu cred ca, in Romania, companiile din sectorul FMCG sunt in forma mai buna decat in multe alte industrii si, probabil, decat in cele mai multe tari europene.

Probabil consumatorii romani vor avea mai putini bani in buzunar decat anul trecut sau anul acesta. Ce se va intampla cu retailerii care vand bunuri de larg consum?

Una dintre grijile mele principale este sa ma asigur ca protejam afacerile clientilor nostri retaileri, pentru ca prin ei produsele mele ajung la consumatori. Daca sectorul de retail nu va continua sa creasca, sigur ca si produsele mele vor fi sub presiune. Insa cred ca avem strategii si programe care ii ajuta pe retaileri sa se infrunte scaderile economice. De exemplu, acum cinci ani, din cate am inteles, ambalajele preferate erau de 2 si de 2,5 litri, dar putem inova, se mai pot inca face multe inovatii, si in materie de ambalaj, in industria noastra. Putem mari volumul sau sa-l scadem, dar sa oferim in schimb mai multa valoare. Avem foarte multe posibilitati.

De exemplu, in loc sa-l punem pe consumator sa cumpere sticle de 2 litri, care pot deveni putin cam scumpe, putem recurge oricand la un alt ambalaj si sa rezolvam astfel problema lor financiara. Pe de alta parte, daca oamenii vor sa consume mai mult, le putem oferi valoare prin cumul, vanzand impreuna doua sticle de 2 litri sau, cum facem in perioada Sarbatorilor, patru sticle de 2 litri. Iar nivelul economic ne permite sa facem asta. Cred ca ceea ce spuneti este binevenit si cateodata nu ma gandesc suficient la asta. Obiectivul nostru principal este sa ne asiguram ca le oferim consumatorilor nostri produsul potrivit in ambalajul potrivit pentru a le satisface necesitatile. Daca vom face asta, ne va fi bine. Si trebuie sa tinem cont ca nu te duci la banca sa soliciti un imprumut pentru a cumpara Pepsi.

E clar ca marii retaileri au o putere mai mare de a suporta reducerile de venit ale consumatorilor si ceea ce deriva din asta, in timp ce micile magazine independente sunt mult mai vulnerabile la criza. Aveti programe de sustinere diferentiate pentru acestia din urma?

Avem promotii diferite in functie de canalul de distributie. Nu avem acelasi program pentru magazine mari, in care consumatorul cumpara cantitati mari de alimente si cosuri pline cu Pepsi, si in magazine mici, care opereaza local. Toate programele noastre sunt concepute in functie de canal (iar de asta se ocupa Camelia Dragomirescu, cea care concepe programe pornind de la diversele tipare de achizitie si consum). Acesta este un element de importanta majora pentru afacerea noastra, sa oferim mereu cele mai bune solutii de pret.

Pepsi s-a implicat in seminariile intalnirile Piata pe care le-am dezvoltat in tara. Stiti ca exista un blocaj de gandire la nivelul micilor retaileri. Ei ar vrea sa primeasca din partea furnizorilor lor aceleasi preturi si promotii ca marii retailei. Cum va descurcati cu mentalitate asta? Este evident gresita: niciodata un mic magazin independent nu va putea beneficia de aceleasi conditii ca un mare lant de magazine.

Poate suna ciudat, dar nu sunt convins ca e gresita. Un mic retailer are o alta clientela decat unul mare. Noi trebuie sa concepem impreuna programul corect pentru ca ei sa-si pastreze baza de clienti activi. Daca am dezvolta acelasi program in toate magazinele, nu ar mai exista nici o diferentiere. Insa asta nu ar schimba obiceiurile de achizitie. Un mic comerciant dintr-o zona rezidentiala are o alta clientela decat un mare retailer, asa ca, daca ii oferi acelasi program ca unui hipermarket sau cash & carry, acel program nu va functiona. Trebuie sa intelegem diferentele si cum sa satisfacem cel mai bine diversele nevoi. Daca oferim acelasi program tuturor, cred ca retailerul mic va avea mai mult de suferit decat cel mare.

Care au fost obiectivele pe care vi le-ati asumat in momentul in care ati devenit presedinte al Pepsi Americas Romania?

Obiectivele noastre nu s-au schimbat. Vrem sa fim recunoscuti drept cel mai bun furnizor de bauturi racoritoare din intreaga Europa, nu doar din Romania. Desigur, incepe cu Romania. Pentru asta trebuie sa raspundem nevoilor clientilor nostri si sa oferim produsele dorite consumatorilor. Sunt sigur ca putem ajunge acolo, putem fi recunoscuti ca un furnizor superior de servicii, programe si informatii despre afaceri, care sa-i ajute pe clienti.

Cum incercati sa atingeti aceasta pozitie de furnizor favorit al comerciantilor mici si mari?

Asta tine din nou de intelegerea bazei de clienti si de oferirea celor mai bune programe pentru ca ei sa-si creasca afacerea, pentru ca oamenii sa vrea sa cumpere produse alimentare si in special produsele noastre din magazinele lor. Avem chiar acum un program de fidelizare: cumparand produse, acumulezi puncte, pe care le poti apoi transforma in preturi mai bune. Astfel de programe sunt create special pentru comertul traditional, ca sa ajute la motivarea consumatorilor, care sunt stimulati sa cumpere produsele. Aceasta este o modalitate. Unul dintre lucrurile asupra carora vrem sa ne concentram mai mult in viitor este educatia. Nu sunt convins ca retailerii, in general, beneficiaza din plin de consilierea noastra. Ar trebui sa gasim modalitati mai bune pentru a le putea oferi cunostinte legate de trendurile de consum si obiceiurile de achizitie, pentru ca ei sa se adreseze mai eficient clientilor lor.

Orice retailer va cere cel mai bun pret. Cum va descurcati?

Pai le oferim cel mai bun pret. Cand nu vom mai face asta, probabil vom iesi din afaceri. Pretul motiveaza consumul. Consider ca politica noastra de pret este echitabila. Diferentierea tine de promotii sau de ambalajele despre care vorbeam inainte. Acum se apropie Sarbatorile si, normal, oamenii cumpara mai mult, pentru ca primesc in vizita prieteni si rude. Asa ca, in loc sa cumpere doar o sticla, cumpara patru. Duci un pachet cu patru sticle intr-un magazin mare si se va vinde. Acelasi pachet, intr-un magazin mic, independent, nu functioneaza. Pentru mine pretul este un factor important, dar nu unicul.

Promotiile inseamna tot un pret mai bun.

Nu neaparat. De exemplu, Mountain Dew, una dintre povestile noastre de succes, se vinde mult mai bine in comertul traditional decat in magazinele marilor retaileri. Eu consider asta o promotie: sa vinzi Mountain Dew la 0,5 litri, pentru consum imediat, in magazinele mici, nu in cele mari. Desigur, pretul este un factor important, nu incape indoiala, dar nu este singurul lucru asupra caruia trebuie sa ne concentram. Sigur ca trebuie sa facem bani si ca toata lumea ar vrea cel mai scazut pret, dar nu asa functioneaza economia.

Care sunt principalele trei elemente care diferentiaza Pepsi, ca furnizor de bauturi, de Coca Cola si de European Drinks, cei mai importanti concurenti de pe piata romaneasca?

Cel mai usor e sa raspund legat de European Drinks, pentru ca ei au un portofoliu atat de larg, incat nu sunt din aceeasi categorie cu noi. Din punct de vedere strategic, nu cred ca exista diferente atat de mari in ceea ce priveste modul in care Pepsi si Coca Cola se adreseaza consumatorului. Ideile sunt similare. Singura diferenta majora tine de liniile de produse si probabil se poate argumenta ca nici la acest capitol diferentele nu sunt chiar atat de mari. Cei de la European Drinks sunt primii pentru ca au atat de multe produse, nu doar bauturi. Iar intre Pepsi si Coca Cola nu consider ca sunt multe diferente din punct de vedere strategic.

Nu e nevoie sa fiti foarte diferiti de competitori?

Nu se pot face prea multe inovatii in acest domeniu. La urma urmei, vindem bauturi. Nu poti inventa un cip de computer care sa schimbe fundamental aceasta industrie. Asadar, diferentele nu sunt uriase. Avem anumite linii de produse care merg mai bine pentru noi decat pentru ei si probabil acest lucru este valabil si pentru ei. Amandoi avem aceiasi clienti si ne adresam acelorasi consumatori, asadar diferentele privind abordarea pietei sunt relativ mici.

Alegerile sunt de multe ori emotionale. Cum puteti influenta emotiile consumatorilor? Trebuie sa aveti o strategie in acest sens.

Da, avem. Repet, diferentele pot parea mici, insa folosim mult elemente cu relevanta locala in comunicare. De exemplu, cunoasteti campania Prigat "Olimpiada Oamenilor Obisnuiti", care este un program romanesc cu relevanta locala, creat special pentru romani. Nu e ceva ce ar putea functiona in New York, nu ar functiona nici macar in Polonia, a fost creat si implementat doar in Romania. Cred ca oamenii nostri fac o treaba foarte buna in identificarea tendintelor locale si adaptarea liniilor noastre la ele, nu invers. Adaugam produselor noastre relevanta locala pentru a ne adresa bazei de consumatori din Romania. Campania este unica, nu a mai fost incercata in alta parte a lumii, a fost creata pentru noi; cred ca, daca oamenii de aici o recunosc, a fost un program care a luat cele mai bune produse ale noastre si le-a dus celor mai buni romani. Iata o metoda de diferentiere prin publicitate.

Pepsi s-a remarcat la nivel international prin cateva spoturi foarte interesante, avand in centru o serie de vedete, in special fotbalisti. Incercati sa aveti si in Romania o astfel de campanie, care sa includa persoane si obiceiuri locale?

Am si facut asta: am luat un program international, care folosea nume foarte mari, si l-am adaptat pe plan local (folosindu-l pe Adrian Mutu), i-am oferit relevanta locala, incercand sa adaptam programul la baza locala de consumatori. Pe o scara mai larga, avem o relatie de succes cu Smiley, care functioneaza foarte bine pentru noi, deoarece el e foarte cunoscut in Romania si se potriveste cu clientela noastra. Am luat mereu platforme globale si le-am translatat local, pentru a ne putea adresa bazei noastre de consumatori. Revenind la campania Prigat, ea nu avea staruri, ci oameni obisnuiti din Romania, persoane de pe strada, cu activitati cotidiene. Nu cred ca avem mereu nevoie de nume mari, fascinante, pentru a ne vinde produsele. Consider ca trebuie sa continuam sa cream programe speciale pentru Romania si sa ne adresam consumatorilor locali. in ceea ce ma priveste, prefer abordarea tip persoana obisnuita.

Spuneati ca sunteti fericit in Romania. Cum sunt colegii dumneavoastra, oamenii pe care ii coordonati?

Dupa estimarile mele, angajatii Pepsi sunt mai fericiti decat angajatii altor companii. E o afacere competitiva, care satisface ambitiile oamenilor mai mult decat celelalte industrii. Asadar, cred ca angajatii Pepsi din Romania sunt niste oameni fericiti, dar n-as putea spune ca toti cei pe care ii veti intalni sunt complet fericiti. Dar ca industrie si companie, cred ca avem angajati mai fericiti decat in alte parti. Unul dintre obiectivele mele este sa-i fac si mai fericiti.

Ca manager, trebuie sa gestionati o afacere si sa va ingrijiti ca oamenii sa castige cat mai multi bani. Care este viziunea dumneavoastra personala despre ce ar putea face un manager pentru a-i oferi angajatului si o viata mai frumoasa, pe langa un salariu frumos?

Cred ca satisfactia vine atunci cand reusesti sa ii implici pe oameni in afacere, iar managementul nostru se descurca bine la acest capitol. Nu zic ca nu se mai pot face imbunatatiri, dar cred ca, atunci cand angajatii simt ca participa la succesul companiei, cand intr-un magazin sau pe strada vad oameni cumparand sau consumand produsele companiei, ei se simt mai impliniti. Avem 1.300 de angajati si foarte probabil orice sticla de Pepsi de pe piata a fost produsa, distribuita sau transportata de ei. Sau poate au participat la procesul creativ din spatele produsului. Cred ca acesta este unul dintre motivele pentru care oamenii din aceasta industrie sunt mai fericiti decat cei din alte industrii. Sunt atat de multe sticle de Pepsi vandute intr-un an, incat angajatii simt ca si ei contribuie la succesul companiei.

Cum faceti sa-i implicati pe angajati, sa-i determinati sa aiba initiativa?

Partial, asta vine natural, datorita felului in care facem, vindem, transportam si distribuim produsele; oamenii sunt implicati in asta. in industria constructoare de autovehicule, nu se intampla ca toti muncitorii din fabrica sa atinga acea masina. Un automobil Ford poate fi produs chiar intr-o alta tara. Daca vezi pe cineva band Pepsi in Romania, exista 1.300 de oameni care au participat, intr-un fel sau altul, la asta. Avem si o revista a companiei, cu aparitie trimestriala, in care vorbim despre afacere si despre angajatii nostri. In poze nu sunt actori, ci oamenii nostri. Iar revista asta ajunge la fiecare angajat. Tot aici, managerii nostri transmit mesaje departamentelor de marketing sau vanzari. Cred ca revista contribuie la crearea unui mediu de lucru in care oamenii se simt implicati in si responsabili de succesul nostru comun. Putem deveni si mai buni la acest capitol, dar consider ca acesta este unul dintre motivele pentru care imi place sa lucrez in aceasta industrie.

Atitudinea fata de job si fata de companie este unul dintre criteriile de selectie a personalului sau, atunci cand angajati o persoana, sunteti interesati doar de eficienta sa in acea pozitie?

Atitudinea este foarte importanta pentru noi. Nu sunt cel mai destept om din lume, nici macar din aceasta cladire, insa cred ca am o atitudine buna, imi place sa invat, sunt foarte tenace in atingerea obiectivelor mele si ale companiei. Nu cred ca ai neaparat nevoie de inteligenta, ba chiar mi se pare supraestimata. Daca eu am putut reusi, atunci oricine poate reusi. Vorbesc serios.

Care este calitatea ce diferentiaza un manager bun de altul mediocru?

Interesul fata de oameni. Sunt doua lucruri pe care le-am invatat de-a lungul anilor. Orice bun manager trebuie sa aiba o dorinta esentiala de a-i placea oamenii sai. Apoi managerii care au mai mult succes sunt cei carora le place cu adevarat ceea ce fac. De aceea eu am avut succes timp de 35 de ani: imi place ceea ce fac si imi plac oamenii. Daca ai aceste doua calitati, nu cred ca te mai poate opri ceva; poti sa obtii orice ti-ai dori in aceasta corporatie.

Care sunt lucrurile care diferentiaza un client bun de unul mediu? Fara sa vorbim de volumul vanzarilor.

Cei mai de succes sunt cei care pot identifica in mod continuu nevoile bazei lor de clienti. Putem invata multe lucruri de aici. Nu conteaza daca esti mare sau mic, bogat sau sarac, atat timp cat proprietarul sau administratorul si personalul isi pot analiza clientii si raspunde la intrebarea ce cauta ei? Daca ei pot recunoaste necesitatile clientilor si actiona in consecinta, atunci vor avea succes. Oamenii care incearca sa modifice artificial dorintele consumatorilor si tiparele lor de achizitie nu vor avea rezultate foarte bune. Altfel spus, poti avea un stoc urias in magazin, poti avea de toate. Daca produsele tale nu sunt relevante pentru clienti, atunci nu vei avea prea mult succes. Asadar, nu conteaza cat de mare este magazinul, e important ca, atunci cand consumatorul intra, sa gaseasca produsul pe care il cauta. Un alt lucru care ne intereseaza pe toti este sa oferim servicii mai bune. Mai avem un drum lung de parcurs – ca tara, companie si industrie – pentru a ne asigura ca oferim oamenilor o experienta de cumparator placuta. Trebuie sa mai lucram aici, putem fi mai buni.

Cand, in calitate de manager, evaluati rezultatele companiei, la ce va uitati mai intai: cota de piata, marja de profit, dinamica cifrei de afaceri etc.? Care este primul lucru care va intereseaza atunci cand va evaluati rezultatele?

In ceea ce ma priveste pe mine personal, as spune ca lucrul cel mai putin important este cota de piata. Ea nu e decat rezultatul mai multor lucruri facute bine. Desigur, e important sa avem profit. Totusi, as spune ca nici unul dintre indicatorii enumerati nu este cel mai important. Consider ca, daca am grija de clienti si continuu sa ma adresez consumatorilor, cota de piata si profitul vor continua sa creasca. Nu ma trezesc dimineata spunandu-mi ca trebuie sa cresc cota de piata sau sa fac mai multi bani, cred ca aceste lucruri vin daca faci totul corect. Cand ma trezesc dimineata, ma gandesc mai degraba la oamenii mei si la consumatori, intrebandu-ma daca le satisfac necesitatile. Sigur ca, lucrand intr-o corporatie, sefii tai vor sa auda ca faci bani. E un lucru important, dar nu singurul.

Care este acel prim indicator care va spune daca ati avut rezultate bune sau mai putin bune?

In fiecare an angajatii nostri raspund la un chestionar. Ei ne coteaza ca angajator. Daca e sa aleg un singur lucru asupra caruia ma concentrez si la care vreau sa fiu mai bun in fiecare an, atunci este ceea ce simt angajatii fata de companie. Asta conteaza in primul rand pentru mine. Nu este unul dintre indicatorii tipici pentru o afacere si stiu ca poate suna ciudat, iar multi alti oameni de afaceri nu vor de acord cu mine. Lucram din greu, de-a lungul intregului an, pentru a crea un mediu in care oamenii sa se simta bine, de aceea spun ca ei au drept de proprietate in companie. Succesul nostru este si succesul lor, iar uneori esecurile noastre sunt si esecurile lor. Acesta este mediul pe care ne straduim sa-l cream. Este o evolutie culturala intre stadiul in care ne aflam si cel catre care tindem, iar un indicator daca facem progrese la acest capitol sau nu este pentru mine chestionarul anual.

Sa ne imaginam ca unul dintre principalii dumneavoastra competitori ar traversa o perioada mai grea. Ati incerca sa profitati de slabiciunile lui pentru a castiga si mai mult din piata sau v-ati comporta ca si cum nimic nu s-ar intampla cu el?

M-as adapta la noua situatie de pe piata. Voi incerca sa profit? Desigur, sunt competitiv. Eroul meu este cel de pe perete – Muhammad Ali / Cassius Clay, probabil cel mai competitiv tip din cati au trait vreodata. Trebuie sa ai spirit competitiv si uneori, pentru a invinge, trebuie sa fii mai bun decat cel din spatele tau. Insa am invatat o lectie pretioasa, in ultimele doua luni, de la industria auto din SUA. Ford si General Motors sunt concurenti de 90 de ani, insa, atunci cand au realizat ca unul dintre ei ar putea iesi din afacere si asta ar dauna mult intregii industrii, au decis ca uneori ceea ce e bun pentru industrie primeaza in fata competitiei individuale. Depinde de circumstante si de influente, insa cred ca, in multe feluri, competitia ne face mai puternici. Daca n-ar exista competitie, viata ar fi cam plictisitoare, nu credeti? Prin urmare, cred ca recunoastem ca avem concurenti, dar asta ne face mai puternici, pentru a putea concura mai bine. Din acest punct de vedere, nu as vrea sa vad pe nimeni dand faliment.

Care a fost cea mai grea decizie a carierei dumneavoastra de pana acum?

Asta e o intrebare grea. As raspunde ca venirea in Romania. Din miile de decizii pe care le-am luat in cariera, as spune ca aceasta mi-a luat cel mai mult timp. Ma veti intreba probabil de ce. Aici a avut loc prima achizitie majora a companiei noastre, Pepsi Americas, de cand a venit in Europa. Am preluat o afacere creata in 1991 de antreprenori care au condus-o foarte bine. Desi, dupa atatia ani sunt increzator in ceea ce pot realiza, m-am temut putin sa vin in Romania. Afacerea avea succes, iar noi am preluat-o si urma sa investim multi bani in ea. A durat ceva timp sa discut cu familia mea si sa ajung la concluzia daca asta este cu adevarat ce vreau sa fac. Sa incep sa lucrez in Pepsi a fost o alta decizie importanta, dar mai recent venirea in Romania a fost cea mai dificila si mi-a luat cel mai mult timp pana am stiut ce trebuie sa fac.

Vorbind despre preluarea operatiunilor de aici de catre Pepsi Americas, venirea noii echipe a insemnat si schimbarea stilului de conducere. Cum au primit angajatii schimbarea stilului managerial?

Schimbarea a fost treptata, nu s-a intamplat peste noapte. Nu cred ca ei au inteles imediat ce voia sa aduca nou Pepsi Americas, dupa atatia ani cu un alt management. Unii au si plecat din companie, inclusiv manageri de top. Dupa cum v-am mai spus, noi vrem ca angajatii sa fie mandri de ce fac si sa participe la succesele companiei; pentru asta, trebuie sa le acorzi o anumita flexibilitate si sa-i determini sa ia decizii, nu ii poti programa sa se comporte asa cum vrei tu. E vorba de un fel de imputernicire, incercam sa le dam oamenilor oportunitatea de a-si croi propria cariera. in aceasta cladire avem toate departamentele si incercam sa le oferim angajatilor toate oportunitatile de cariera. Chiar daca acum lucrezi la vanzari, nu inseamna ca vei face asta toata viata, iti poti schimba cariera. Ei s-au obisnuit putin mai greu cu asta, pentru ca nu asa era inainte. Cred ca intelegem mai bine angajatii romani, dar ne-a luat ceva timp sa-i facem pe oameni sa inteleaga ca suntem sinceri si bine intentionati. Dar si ei trebuie sa ne dovedeasca multe noua, la fel cum noi a trebuit sa le dovedim lor ca suntem cine spunem ca suntem.

Ultima si cea mai scurta intrebare: ce hobby aveti?

Maratonul. Sunt un alergator. Dar am 55 de ani, deci imi ia mult timp. (Rade.) Trebuie sa ma antrenez sase luni pentru asta. Deci nu fac altceva decat sa muncesc si sa alerg. (Rade.)