Interviu cu Adina Crăciunescu, Managing Partner Grup DIANA

Rețeaua de magazine Diana s-a extins într-un ritm alert în anul 2025. Ce sentimente vă provoacă atingerea nivelului de 100 de magazine?

Atingerea pragului de 100 de magazine reprezintă pentru mine un moment cu o încărcătură specială. Fiecare magazin deschis astăzi poartă în el o bucățică din munca, ambiția și curajul generației fondatoare și încăpățânarea și responsabilitatea generației mele de a duce povestea mai departe. Când am terminat studiile și m-am întors acasă, rețeaua avea în jur de 28 de magazine. Eram copilă, la început de drum, și îmi plăcea să îmi las mintea să viseze: „cum ar fi dacă, până fac 40 de ani, am ajunge la 100 de magazine?”. Era un gând ambițios, aproape un exercițiu de imaginație. Câțiva ani mai târziu, când am văzut că ritmul nostru de dezvoltare se accelerează, am zâmbit și m-am întrebat dacă nu cumva visul acela poate deveni realitate mai repede decât mi-aș fi imaginat. Iar faptul că se întâmplă acum, cu 5 ani înainte, îmi arată că atunci când ai o direcție clară și o echipă puternică, lucrurile se pot mișca incredibil de frumos.

Pentru mine, cele 100 de magazine nu reprezintă doar un număr. Reprezintă încrederea a zeci de comunități care ne-au primit în casele lor. Reprezintă mii de oameni care își fac cumpărăturile zilnice la noi. Reprezintă echipe care cresc, oameni care se dezvoltă, familii care își câștigă traiul într-un proiect local, autentic românesc. Simt bucurie, multă. Dar simt și un respect enorm pentru tot parcursul care ne-a adus aici. Iar, dincolo de emoție, simt și responsabilitate. Pentru că în momentul în care ajungi la 100 de magazine, nu te mai uiți doar la expansiune. Te uiți la calitatea experienței pe care o oferi, la impactul asupra comunităților și la rolul pe care îl ai ca lider într-o piață extrem de competitivă.

Pentru mine, 100 nu este doar o bornă bifată. Este un prag simbolic care ne confirmă că suntem pe direcția corectă și că oamenii ne aleg pentru ceea ce facem bine zi de zi!

Ce implică acest grad de expansiune, ce alte modificări au loc în dezvoltarea companiei, dar nu sunt la vedere?

Expansiunea până la 100 de magazine este ceea ce se vede. Ce nu se vede la fel de ușor este tot efortul structural care stă în spatele acestui ritm de creștere. O astfel de dezvoltare implică investiții majore în infrastructură, în logistică, în procese interne și în oameni. Pe măsură ce rețeaua crește, crește și nevoia de standardizare, de sisteme mai robuste, de proceduri mai clare și de un lanț logistic capabil să susțină prospețimea și ritmul zilnic de aprovizionare. În paralel, am lucrat mult la consolidarea modelului nostru integrat producție–logistică–retail, astfel încât ceea ce clientul primește în magazin să fie nu doar proaspăt, ci predictibil și eficient din punct de vedere operațional. Au loc schimbări în arhitectura organizațională, în modul în care lucrăm cu datele, în modul în care gestionăm sortimentația pentru tipologii diferite de magazine. Iar partea invizibilă, dar extrem de importantă, este investiția în oameni: în formare, în leadership, în a crea echipe stabile într-o industrie foarte competitivă.

Pe scurt, expansiunea vizibilă este doar ”the tip of the iceberg”. Cea mai mare parte a transformării se întâmplă în interior: în procese, în sisteme și în modul în care reușim să menținem cultura organizațională și promisiunea prețului corect, chiar și când rețeaua crește accelerat.

Ce modificări în sortimentul de produse şi servicii oferite de Magazine Diana au apărut în ultima perioadă?

În ultima perioadă, am început să lucrăm mult mai atent pe zona de sortimentație, tocmai pentru că rețeaua a crescut și avem tipologii diferite de magazine, cu nevoi diferite. Am trecut de la o sortimentație relativ uniformă la una mult mai bine calibrată pe comportamentul de consum din fiecare zonă: urban, rural, tranzit sau turistic. Este un proces intens, foarte analitic, bazat pe date, sezonalitate și pe modul în care clienții folosesc efectiv magazinele.

Categoria de carne și mezeluri rămâne fundamentul nostru și aici am consolidat ponderea produselor proprii, pentru că oamenii caută prospețime, trasabilitate și consistență. Tot în perioada recentă am început să dezvoltăm mai mult gama „ready to cook” și „ready to grill”, produse rapide și practice, adaptate ritmului de viață actual. Am ajustat și categoriile complementare: lactate, panificație, mic dejun, produse de bază, în ideea de a avea un sortiment mai relevant și mai eficient pentru client.

Așadar, schimbările de sortiment sunt un proces pe care l-am intensificat recent. Este un pas firesc într-o rețea în expansiune, iar obiectivul este clar: mai multă relevanță, mai multă prospețime, mai puțină risipă și un mix de produse adaptat realității fiecărei comunități.

Ce provocări de natură logistică şi financiară, investiţională, apar odată cu dezvoltarea reţelei de magazine?  

Odată cu extinderea rețelei, provocările logistice și financiare devin mult mai complexe. Fiecare magazin nou înseamnă investiții consistente: de la amenajare și echipamente până la tehnologii de operare și trainingul echipelor. Dar partea mai puțin vizibilă este presiunea pe infrastructura internă. Logistica trebuie să țină pasul cu ritmul de deschideri, iar asta înseamnă optimizarea rutelor, capacitate de depozitare mai mare, procese mai rapide și sisteme mai bine integrate. În momentul în care treci de un anumit nivel nu mai funcționează „soluțiile de compromis”, ci ai nevoie de standardizare, predictibilitate și control foarte bun pe fluxuri, pentru a putea asigura prospețimea și disponibilitatea produselor în fiecare locație.

Financiar vorbind, provocarea nu este doar investiția inițială, ci și sustenabilitatea pe termen lung. O rețea în creștere generează costuri operaționale mai mari, de la utilități la resurse umane, iar balanța între expansiune și eficiență devine esențială. Ne uităm constant la rentabilitate, la optimizarea costurilor și la modul în care fiecare magazin aduce valoare în ecosistemul nostru integrat.

Dezvoltarea nu înseamnă doar deschideri. Înseamnă un efort de infrastructură, de capital și de disciplină operațională. Dar este un efort necesar și firesc atunci când îți dorești să construiești o rețea solidă, sustenabilă și relevantă pentru comunitățile pe care le servești.

Odată ce numărul de magazine Diana se scrie cu trei cifre, businessul de retail al grupului Diana intră într-o nouă etapă de dezvoltare. Este cazul să întrebăm nu dacă, ci mai degrabă când va avea loc trecerea de la statutul de retailer regional la cel de retailer național?

Trecerea de la o rețea regională la una națională este o discuție firească atunci când ajungi la 100 de magazine, dar pentru noi, întrebarea nu este „când intrăm în toată țara?”, ci „cum ne asigurăm că ceea ce facem astăzi rămâne solid, coerent și scalabil?”. Creșterea nu trebuie să fie nici grăbită, nici forțată. Pentru noi, extinderea națională nu este un obiectiv de imagine, ci unul operațional, care trebuie susținut de logistică, oameni, sortimentație adaptată și un model economic sănătos.

Adevărul este că pregătim terenul. Consolidăm infrastructura, optimizăm procesele, investim în echipe și în tehnologie iar toate acestea sunt condiții obligatorii pentru un pas atât de mare. O rețea națională presupune disciplină, standardizare și capacitate operațională foarte bine pusă la punct. Nu vrem să ne extindem doar pentru a bifa o hartă, ci pentru a ne asigura că putem livra aceeași prospețime, același preț corect și aceeași experiență, indiferent de județ.

În concluzie, nu alergăm după un titlu, ci construim fundația pentru o dezvoltare sănătoasă. Iar în momentul în care toate elementele sunt la locul lor: logistic, financiar, operațional, atunci extinderea națională va fi o consecință naturală, nu o decizie pripită.

 Luaţi în considerare, în perspectivă, dezvoltarea în franciză sau în sistem de transfer al managementului magazinului? 

Am avut în mod constant solicitări pentru franciză, ceea ce ne confirmă că brandul Magazine Diana are tracțiune și credibilitate în piață. Este flatant, dar tocmai pentru că respectăm forța brandului nostru, suntem foarte atenți cu acest subiect. Un model de franciză înseamnă, inevitabil, să cedezi o parte din controlul asupra experienței de cumpărare, asupra modului în care arată magazinul, cum sunt gestionate stocurile, cum ajunge prospețimea la client, calitatea interacțiunii cu clientul și poate cel mai important: amabilitatea echipelor. Iar pentru noi, acestea nu sunt detalii, sunt repere din identitatea noastră.

Îmi doresc o dezvoltare rapidă, dar nu cu orice preț. Prefer să creștem sănătos, cu procese solide și cu aceeași consistență în fiecare locație, decât să accelerăm într-un mod care riscă să dilueze ceea ce am construit în trei decenii și jumătate. De aceea, franciza nu este o prioritate în acest moment. Ne interesează mai mult să consolidăm operațiunile, să investim în echipe și să avem control deplin asupra promisiunii făcute clienților.

Pe viitor, nu excludem nicio opțiune. Dar deciziile mari le luăm atunci când suntem siguri că putem garanta standardele pe care brandul Magazine Diana le merită.

Un număr mai mare de spații de vânzare crește relevanţa retailerului, inclusiv puterea de negociere cu furnizorii de produse. Ce se schimbă în abordarea furnizorilor de către compania Magazine Diana?

Pe măsură ce rețeaua crește, relația cu furnizorii nu devine mai dură, ci mai profesionistă. Cifrele, volumele și relevanța noastră în piață ne dau într-adevăr o altă poziție la masă, dar aleg să folosim acest avantaj într-un mod constructiv. Nu ne dorim să fim „partenerul care presează”, ci „partenerul care știe exact ce vrea și livrează ceea ce promite”.

Puterea noastră de negociere vine la pachet cu responsabilitate. Când ai 100 de magazine, furnizorii se așteaptă la predictibilitate, la seriozitate și la un ritm de lucru matur. Și asta oferim. Discutăm pe date, pe analize reale, pe performanță, pe eficiență, pentru că în retail, până la urmă, cifrele decid. Dar modul în care ajungi la acele cifre ține de calitatea relațiilor. Abordarea noastră este foarte clară: vrem parteneri care înțeleg consumatorul de proximitate și care pot susține constant disponibilitatea la raft, calitatea și dinamica promoțională. În schimb, oferim seriozitate, transparență și volum. E un give & take onest.

Odată ce rețeaua Diana intră în liga cu trei cifre, relația cu furnizorii devine mai strategică. Suntem the good guy, dar un good guy care știe valoarea pe care o aduce la masă și care nu se abate de la obiectivul principal: rezultate sănătoase pentru ambele părți și o experiență bună pentru client.

Mai multe magazine, mai mulţi clienţi, volum mai mare al vânzărilor. Este şi o oportunitate pentru dezvoltarea gamei de mărci proprii? Dacă da, care ar fi categoriile pe care le veţi aborda prioritar?

Da, un volum mai mare de clienți și o rețea în creștere creează oportunități pentru dezvoltarea mărcilor proprii, însă în cazul nostru decizia nu este nici simplă, nici automată. Am un avantaj unic: pot să-mi schimb pălăria între retailer și producător, iar prin formarea mea sunt, în esență, om de marketing. Asta mă face să privesc lucrurile diferit. Eu chiar iubesc brandurile, trăiesc pentru energia lor, pentru identitatea lor, pentru felul în care creează diferențiere și încredere.

Știu foarte bine că un business nu se face doar cu inima. Se face cu mintea, cu disciplină și cu cifre, iar tendința de private label este evident în creștere în piață. Nu o excludem, ar fi nerealist să facem asta. Dar și dacă vom merge în această direcție, o vom face doar acolo unde categoria este cu adevărat relevantă și unde putem garanta calitatea fără compromisuri. Pentru noi, marcă proprie nu este un obiectiv în sine, ci o posibilitate pe care o vom aborda doar atunci când are sens comercial și strategic, fără să diluăm identitatea brandurilor în care eu cred cu toată convingerea.

Care sunt principalele atribute identitare, diferențiatoare ale brandului de retail Diana?

Principalele atribute care definesc brandul de retail Diana sunt, de fapt, fundamentul pe care am construit întreaga noastră poveste. În primul rând, lanțul nostru integrat ne diferențiază clar în piață: avem control asupra trasabilității, prospețimii și calității, iar asta se simte în fiecare magazin. Apoi, prețul corect, nu ca slogan, ci ca practică zilnică, este un angajament pe care ni-l asumăm de peste trei decenii.

O altă componentă esențială este amabilitatea oamenilor noștri. Știu că în retail se vorbește mult despre sortimentație, prețuri, locații, dar adevărul este că, la final, experiența clientului este construită de oameni. Iar noi ne dorim asta.

Proximitatea este, la rândul ei, un diferențiator real. Suntem aproape, la propriu și la figurat, parte din rutina, ritmul și viața fiecărei comunități în care intrăm. Avem longevitatea care aduce încredere, dar avem și deschiderea pentru noutate: păstrăm produsele cu care oamenii sunt obișnuiți, dar aducem constant elemente-surpriză, actualizări și mici inovații care fac experiența mai relevantă.

În esență, Magazine DIANA este despre stabilitate și apropiere, dar și despre evoluție. Suntem mereu acolo familiari, de încredere, dar în același timp atenți la ce aduce nou piața și la ce își dorește clientul de proximitate de astăzi.

Câți clienți noi, ca pondere din total, a câștigat rețeaua prin expansiunea din 2025?

Magazinele deschise în 2025 au generat aproximativ 600.000 de bonuri până în prezent, dintr-un total de peste 11 milioane de tranzacții la nivel de rețea. Asta înseamnă peste 5% din total, ceea ce este un început foarte bun, mai ales pentru locații aflate în primele săptămâni sau luni de operare. Este un indicator foarte bun, care arată că noile locații au început să atragă trafic încă din primele luni și că expansiunea are un impact comercial direct, măsurabil și sănătos. Nu tragem concluzii pripite, o locație nouă are nevoie de timp ca să-și arate potențialul real. Totuși, trendul este clar pozitiv și arată că direcția expansiunii este una sănătoasă.

De cât timp are nevoie o locație nouă pentru a ajunge la maturitate, la stabilizarea numărului mediu de clienți zilnic? 

Maturitatea reală a unei locații nu se vede în câteva luni, ci abia după 2–3 ani. Acolo începi să vezi potențialul maxim: comportamentul stabil de cumpărare, recurența, sezonalitatea, modul în care magazinul se integrează în rutina comunității. Primele luni îți arată direcția, dar maturitatea adevărată se măsoară în ani, nu în săptămâni.

Ce s-a schimbat, prin acești  noi clienți, în profilul shopperilor Diana: segmente de vârstă, categorii preferate, frecvenţă şi ore de vizită, valoarea medie a bonului de casă, altele?

Deși noile magazine sunt tot în zona noastră geografică de expansiune, am intrat în localități în care nu eram prezenți. Asta a adus în rețea un mix ușor diferit de shopperi. Profilul depinde mult de specificul magazinului, rural sau urban dar se văd câteva tendințe clare. În urban, avem o pondere mai mare de clienți tineri, cu vizite mai dese, bonuri medii mai mici, dar un ritm alert de cumpărare, orientat spre produse de bază, carne proaspătă și soluții rapide pentru masa zilnică. În rural, vedem stabilitate și recurență mai mare, bonuri medii mai consistente și interes crescut pentru produse proaspete, tradiționale și pentru categoria de carne, unde brandul Diana gusturi răsfățate este deja foarte puternic.

Pe partea de comportament de cumpărare, orele de vârf s-au diversificat. Dimineața devreme și după-amiaza rămân constante, dar vedem și un trafic bun în intervalele scurte, „on the go”, în special în magazinele de tranzit. Per ansamblu, shopperul Diana este mai variat ca vârstă și stil de viață decât acum câțiva ani, dar are un lucru în comun: caută preț corect, prospețime și predictibilitate.

Cum evoluează numărul mediu de SKU-uri din oferta magazinelor Diana?

Numărul mediu de SKU-uri evoluează într-un mod controlat și mult mai calculat decât în anii trecuți. Nu alergăm după sortimente foarte mari, ci după sortimente relevante. În funcție de tipul magazinului, avem în medie între 4.000 și 9.000 de SKU-uri, iar diferențele vin din specificul locației: urban, rural, tranzit sau zone turistice.

Ce se schimbă, de fapt, este abordarea: nu mai privim sortimentația ca pe o listă „cu de toate”, ci ca pe un mix optimizat pe date, pe consum real și pe ritmul fiecărei comunități. Acolo unde produsele nu performează, le scoatem rapid. Acolo unde vedem potențial, creștem. Nu ne interesează numărul mare de SKU-uri, ci relevanța lor. Iar în direcția asta evoluăm constant.

Ce tipuri noi de servicii observaţi că sunt solicitate de shopperii Diana?

În ultima perioadă vedem tot mai clar că shopperii Diana nu caută doar produse, ci și servicii care le simplifică rutina zilnică. Foarte solicitată este plata facturilor, oamenii apreciază mult să-și rezolve rapid lucrurile în drum spre casă, dar și zona de „convenience”. Aici intră cafeaua to go, care a devenit aproape obligatorie în proximitate, dar și dezvoltarea zonelor de gastro și a cornerelor de fast-food, unde clienții vor opțiuni rapide, gustoase și accesibile. Consumatorul de astăzi este mult mai grăbit și mult mai atent la experiență. Iar aceste servicii sunt răspunsul nostru direct la ceea ce vedem în magazine, zi de zi.

Cum a evoluat frecvenţa de folosire a cardului de loialitate Diana şi la ce nivel se situează acum?

Frecvența de folosire a cardului de loialitate este stabilă, însă adevărul este că focusul nostru nu a mai fost pe actuala versiune, cea cu carduri fizice. Programul Bonus Card Diana este în plin proces de digitalizare, iar proiectul este la aproximativ 90% finalizare. Suntem foarte aproape de lansarea aplicației, iar odată cu go live-ul ei vom relansa și tot programul de loialitate, cu o experiență mult mai modernă, intuitivă și conectată la nevoile clientului de astăzi.

Pentru noi, aplicația nu este doar un „card digital”, ci un instrument care va consolida experiența bună din magazine și o va continua și în confortul casei tale. După lansare, va deveni o prioritate strategică și ne așteptăm ca frecvența de utilizare să crească semnificativ.

Ce pondere deţin produsele Diana în vânzările reţelei Magazine Diana?

Produsele Diana gusturi răsfățate reprezintă aproximativ o treime din vânzările rețelei, o pondere consistentă pentru un retailer regional. Este rezultatul modelului nostru integrat și al încrederii pe care clienții o au în brandul Diana, în special în zona de carne proaspătă și preparate, unde suntem cei mai puternici. Este și motivul pentru care continuăm să investim în această zonă: este un diferențiator real și un pilon de stabilitate pentru întregul business.

Adina și Diana Crăciunescu şi Radu Ilie sunt deja a doua generație de manageri în Grupul Diana. Cum va arăta Grupul Diana - şi în particular reţeaua Magazine Diana -  la predarea ștafetei către generaţia Aidei, a lui Filip şi a lui Marc?

Când mă gândesc la cum va arăta Grupul Diana la momentul predării ștafetei către Aida, Filip și Marc, mă gândesc la un lucru esențial: continuitate cu sens. Noi suntem a doua generație care a crescut în acest business — l-am văzut, l-am simțit și l-am dus mai departe cu enorm respect pentru tot ce au construit ai noștri. Iar generația lor va porni dintr-un cu totul alt punct: un Diana mult mai mare, mult mai modern, mult mai integrat, în care producția și retailul funcționează ca un ecosistem.

Eu îi văd crescând într-un Diana prezent în sute de comunități, cu o rețea matură, cu capacități de producție consolidate și cu o infrastructură care le va permite să gândească mult mai liber decât am putut noi la început. Dar, dincolo de cifre, investiții și extinderi, sper să moștenească cel mai important lucru: felul în care ne raportăm la oameni și la brand. Seriozitatea, pasiunea pentru carne și pentru lucrul bine făcut, proximitatea, dezvoltarea sănătoasă, ritmul corect. Toate acele lucruri mici care, puse împreună, construiesc un business solid și o reputație reală.

Și mai cred ceva: că ei vor avea libertatea să fie și mai îndrăzneți decât noi. Părinții noștri au construit cu răbdare și greutate; noi am construit cu viteză, dar și cu multă responsabilitate. Iar ei vor putea construi cu și mai mult curaj și cu o lume întreagă de posibilități în față.

Mi-ar plăcea ca Marc, Aida și Filip să simtă ceea ce am simțit și noi: că Diana nu este doar un business, ci o responsabilitate frumoasă. O parte din viața oamenilor. Un brand care trebuie protejat, crescut și transmis mai departe.

Dacă a treia generație va continua povestea, știu că o va face poate într-o formă diferită de a noastră, dar cu aceeași inimă. Și adevărul e că acest gând îmi dă un optimism enorm. Și, recunosc, un entuziasm care bate orice cifră din P&L.

Cât valorează astăzi reţeaua Magazine Diana?

Întrebarea „cât valorează rețeaua Magazine DIANA” are mai multe răspunsuri, în funcție de abordare. Știm cu toții că există metode standard în piață: multiplicatori de cifră de afaceri, multiplicatori de EBITDA, evaluări pe active sau pe potențial de creștere. Indiferent ce formulă ai folosi, rezultatul ar arăta, fără dubiu, un business solid, în creștere și cu o valoare consistentă pe piața de retail.

Dar adevărul este că, pentru noi ca familie, valoarea nu stă doar într-un număr. Pentru noi, Diana este legacy. Este continuarea muncii părinților noștri, este responsabilitatea noastră față de oamenii din companie și față de comunitățile în care suntem, și este un brand crescut cu disciplină, respect și foarte multă muncă. În cifre, valoarea se poate calcula. În suflet, valoarea se simte. Iar acest mix, între ceea ce e măsurabil și ceea ce e de neînlocuit, spune de fapt cât valorează pentru noi Grupul Diana și rețeaua noastră de magazine.