Florin Glință, Partener, senior trainer & consultant, SFERA BUSINESS

A devenit aproape un truism să spui că trăim într-o lume din ce în ce mai complexă și schimbătoare, cu tot mai puține certitudini și tot mai multe situații în care e nevoie să luăm decizii în condiții de ambiguitate. Paradoxul este că, pentru a fi eficienți în această lume modernă, suntem nevoiți să luptăm împotriva unor mecanisme reglatorii ce ne-au fost sădite în propriul creier și duse înspre perfecțiune de însăși nevoia de supraviețuire într-o lume veche, extrem de diferită, mai simplă, cu amenințări și pericole mai evidente: un mare tigru care ar vrea să te mănânce, de exemplu!

Astăzi, în loc de tigru avem joburi care se „îmbogățesc” peste noapte și te pot lăsa în offside în termeni de pregătire și abilități necesare; avem schimbări organizaționale, de proceduri, de cultură și practici de grup, de orașe de reședință în căutarea unei vieți mai bune etc. Sunt lucruri care se întâmplă cu o viteză accelerată, și nu avem (încă) un organ specia­lizat în creierul nostru care să se ocupe eficient de ele.

Într-un astfel de mediu extrem de schimbător, ca să fii adaptat și eficient, e nevoie să poți măcar sa-ți ajustezi comportamentul și atitudinile o dată cu schimbările, dacă nu chiar să fii cu un pas înaintea lor. Ca să poți face asta, ai nevoie de o cantitate mare de energie mentală și fizică. De parcă n-ar fi fost destul, o parte extrem de puternică din creierul tău merge exact în direcția opusă schimbărilor, pentru că este programat să îi placă liniștea și predictibilitatea, și să economisească energie.

Și atunci avem o ecuație simplă: câtă vreme nu ești dintre cei puțini capabili să se autoregleze generând ei înșiși o cantitate imensă de energie, ai nevoie să primești/să iei de undeva, din afară. Ei bine, unii lideri sunt capabili să dea această energie către cei care îi urmează. Nu sunt mulți, și organizațiile sunt tot mai dispuse să investească bugete serioase pentru a-i identifica și a-i pune la locul potrivit, deoarece randamentul investiției este unul imens.

La Sfera Business avem o preocupare permanentă de a identifica astfel de potențiale sau certitudini de leadership, fie că o facem metodic, în proiectele de evaluare de tip assessment center, fie că suntem atenți, în timpul orelor petrecute împreună în sala de curs, la liderii care apar și se manifestă spontan. Mai nou, ne dezvoltăm propriul laborator de neuroștiințe, investind ușor inconștient (zic unele voci) într-o perioadă oarecum tulbure, înspre o direcție încă destul de puțin validată de practică. Și am început, cu pași mici dar fermi, să explorăm introducerea tehno­logiei neuro în evaluările de leadership, pentru a completa puterea instrumentelor clasice pe care deja le utilizăm.

Să explorăm împreună, pe scurt, modul în care putem folosi toate acestea pentru a identifica mai corect și a optimiza stilul de leadership, mai ales când e vorba de a-l ma­nifesta într-un mediu de business.

Să răspunzi pozitiv schimbărilor e mai greu decât pare!

În experiența proprie am avut privilegiul (amar, de multe ori) să văd oameni și companii suferind sau eșuând din pricina faptului că schimbarea de mentalități și obiceiuri a durat prea mult, ori nu s-a întâmplat deloc, deși nevoia părea să fie evidentă și înțeleasă de toată lumea... la nivel rațional. În lumea corporației am observat cum viziuni frumoase, seducătoare, împreună cu cele mai bune sisteme și best practice-uri, se spărgeau lamentabil, ca un val neputincios, de faleza stâncoasă a obiceiurilor împământe­nite de ani buni și transformate în valori și cultură, cu care oamenii se mândreau:
„Sunt Florin, am 35 de ani, și în aceste două zile vom discuta și ne vom juca pe marginea nevoii și a abilităților de a ne schimba, pe noi și organizația!” ... spuneam cu avânt de proaspăt trainer, la acel moment...

„Sunt X, am 35 de ani vechime în această firmă, și sunt foarte curios ce ai putea să ne înveți tu pe noi, în orice domeniu!” ... venea ca un duș rece răspunsul participantului „dificil”...
Un dialog al surzilor, în care îmi explicam prea ușor eșecul leadership-ului organizațional prin diferențele insurmontabile între generații, ori prin nepăsarea sau îngustimea celor care ar fi fost nevoie să pornească pe o nouă direcție. Doar parțial adevărat, oarecum simplist și insuficient!

De ce se ajunge la așa ceva? De ce nu putem pur și simplu, atunci când ni se solicită și ni se explică extrem de clar, să întrerupem obiceiul colaborării în silozuri (doar cu ai mei, din pătrățelul meu, din echipa mea mică) și să începem să acționăm având în minte consecințele la nivelul întregii organizații? Nu e evident că ar fi bine? Nu e evident că e ceva care crește performanța organizației? Pare evident! Dacă ai fost un inițiator sau un mesager al unei schimbări în care credeai cu toată puterea ta, probabil că te-ai întrebat vreodată: „De ce oamenii mei rezistă la această schimbare cu atâta încăpățânare, deși este evident în interesul lor să o accepte?”

Psihologia tradițională a oferit și continuă să ofere numeroase răspunsuri la această întrebare. Exista o dimensiune de personalitate, în modelul Big Five, numită Openness, care explica parțial faptul că noi, oamenii, diferim în ceea ce privește disponibilitatea pentru schimbare, ca tendință și preferință naturală: la un capăt, unii dintre noi părem că ne deranjează orice modificare a rutinelor, iar schimbările mai mari ne înspăimântă de-a dreptul. La celălalt capăt sunt flexibilii extremi, care se plictisesc rapid și sunt permanent în căutare de nou și de experiențe inedite. Totuși, faptul că există diversitate nu e o explicație suficientă, nu-i așa?

Recentele descoperiri făcute cu ajutorul neurotehnologiei (electroencefalogramele, scanările funcționale cu rezonanță magnetică etc.) arată că și oamenii cei mai flexibili, ca disponibilitate, și cu atât mai mult ceilalți, „închișii”, resimt o schimbare (mai ales neplanificată de ei înșiși) ca pe o adevărată durere; creierul nostru reacționează la aceasta prin semnale mari consumatoare de energie, ce ne conduc înapoi, spre starea de confort și familiaritate. Pentru că așa suntem construiți!

Pentru a rupe acest cerc vicios e nevoie de multe resurse de energie, de o motivație serioasă pentru schimbare, care să înceapă să vină din interior, și de ceva care să adâncească și să permanentizeze schimbările mici, inițiate timid. Cum ar zice specialiștii de azi în neuro-științe, este nevoie de o sursă de energie capabilă să le dea oamenilor puterea de a-și construi în creier noi căi neuronale pe care să se bazeze noile comportamente, dorite și așteptate.

Ei bine, liderii extraordinari au capacitatea de a ne mișca! Ei aprind pasiunea în noi și ne inspiră să dăm ce avem mai bun, în anumite contexte; ne deschid urechile spre idei și schimbări, ne furnizează resursele pentru a face acel efort de a ne îndrepta în direcții ce nu ne sunt confortabile pentru început. Fără acest imbold extern, majoritatea dintre noi am recurge, conștiincioși, la procesul de economi­sire a propriei energii, și ne-am autolimita, comozi.

Sunt toți liderii noștri capabili să ne conducă spre ceva mai bun?

Din păcate, se pare că nu toți cei care dețin rolurile de lideri (mai ales cele formale) au această capacitate de a articula o viziune convingătoare pentru oamenii lor, care să îi miște, să îi scoată din letargie sau dintr-o complice păstrare a unui status-quo comod. Miza uriașă este... cum îi identificăm corect pe cei capabili de așa ceva, și cum le dezvoltăm această capacitate atât de benefică oricărui business în lumea de astăzi? Psihologia oferă instrumente rezonabile în acest sens: există chestionare care pot evalua stilul de lider transformațional, cel mai asociat cu efecte pozitive profunde pe care le poate avea la nivelul echipelor. Mai mult, în evaluările din centrele de dezvoltare folosim jocuri de rol și grile de observație a acelor componente transformaționale din comportamentul unui lider (capacitatea de a îi inspira pe ceilalți, de a le transmite convingător o viziune clară, de a-și provoca intelectual oamenii care-l înconjoară etc.).

Îi punem pe lideri să se autoevalueze și le cerem celor din jurul lor să îi evalueze, apoi comparăm rezultatele și includem diferențele de percepție în planuri și programe de dezvoltare. Este bine, dar, văzând ce altceva se poate „măsura”, mai nou, cu ajutorul neurotehnologiei, simt că e loc de a aduce informație suplimentară valoroasă, greu accesibilă „din afara” persoanei. Aici vin neuro-evaluările de leadership.

Sunt cel puțin 3 direcții mari în care știința evaluărilor folosind tehnologie avansată, neuro, a pornit la drum pen­tru identificarea și dezvoltarea liderilor valoroși:
• Evaluarea și potențarea acelor părți din creier a căror activitate cerebrală este asociată cu leadership-ul transformațional;
• Măsurarea emoțiilor (intensitatea și calitatea acestora) care se produc la nivelul persoanelor expuse unui discurs / comportament al liderului, exact in momentul în care interacțiunea are loc, prin măsurarea și interpretarea activității cerebrale relevante;
• Identificarea acelor persoane înclinate mai mult (sau mai puțin) spre a ține cont de dimensiunea morală în deciziile pe care le iau – leadershipul etic.

Activitatea cerebrală și leadershipul transformațional

Liderul transformațional – inspirațional este cel capabil să gestioneze eficient emoții. Pe ale sale, și pe ale celor din jur. Înseamnă capacitatea de a-și imagina viitorul într-un mod optimist, pozitiv, minimizând emoționalitatea negativă precum anxietățile sau tristețile, sau teama care ar putea produce un efect demotivator, la sine însuși și la ceilalți. Mai înseamnă și abilitatea de a înțelege emoțiile celorlalți, și de a le influența într-un mod pozitiv, dăruind speranță și inspirație, în ciuda ambiguității de context, a eșecurilor sau a fricilor inerente ale acestora.

Ei bine, sunt două căi prin care cercetări recente au stabilit o legătură între activitatea neuronală și leadershipul inspirațional:
Există baze neuronale pe care se sprijină aceste procese ce pot fi grupate sub conceptul umbrelă de inteligență emoțională: de exemplu, cercetări folosind tehnologia fMRI au descoperit că reglarea emoțională implică lucrul în sincronicitate a mai multor regiuni relevante din creier, iar acest fenomen a fost catalogat drept „coerență neuronală”, care acum se poate evalua pe o scală de la 0 la 100, pe diferite activități cerebrale.

Și există regiuni bine cartografiate din creier în care se manifestă o activitate mai intensă legată de comportamentele și atitudinile de leadership: lobul prefrontal drept este asociat cu capacitatea de a comunica o viziune, pe când cortexul ventromedial prefrontal contribuie la echilibrarea emoțiilor în procesele decizionale, mai ales în condiții de incertitudine.

Măsurarea emoțiilor produse de expunerea la influența unui lider

Cei care urmăresc un lider nu sunt altceva decât clienții care cumpără sau nu viziunea și inspirația produse de acel lider. Este un marketing și o vânzare către proprii adepți, așa că de ce nu am utiliza tehnici de neuromarke­ting pen­tru a vedea cât de impresionați sunt „cumpărătorii” interni?

Am realizat deja, în câteva seminarii în care am adus neuro-tehnologia în sală, măsurarea activării emoționale produse de un episod de negociere sau de un discurs pu­blic. Suntem gata să evaluăm emoțiile produse de un discurs motivațional exact în timp ce ele se întâmplă. Iar feedback-ul va fi mai mult decât plin de mici revelații, pentru că înseamnă sincronizarea la milisecundă între ce spune liderul și ce emoții trăiesc cei din fața lui. Măsurate direct, nu prin întrebări!!

Default mode network (dmn). Suntem predispuși neuronal spre dimensiunea etică?

Din nou cercetări foarte recente, ce utilizează neurotehnologia, s-au concentrat pe modul de funcțio­nare a „creierului intrinsec”, (aflat intr-o stare de relaxare, dar de trezire, alertă). Se pare că acest mod de funcționare, bazat pe o rețea a regiunilor cerebrale riguros cartografiată deja (DMN), ar sta la baza unor diferențe semnificative dintre oameni, în ceea ce privește capacitatea, potențialul sau orientarea spre diverse tipuri de comportamente, inclusiv cele de leadership și predispoziția spre gândire etică în decizii. Rezultatele au găsit deja corelații semnificative între valori ale coerențelor neuronale între arii din DMN ale liderilor, și percepțiile subordonaților acestora privind comportamentul moral al conducătorilor lor!

Evident, o adevărată cutie a Pandorei se deschide, deoarece tentația este mare pentru a se folosi aceste evaluări în scop de selecție a viitorilor lideri. Cât este de moral actul în sine? Există deja o întreagă dezbatere în comunitatea practicienilor și academicienilor din domeniu, la nivel mondial. Credem că o comunicare transpa­rentă și o situație de eva­luare acceptată, riguros construită, poate minimiza obstacolele morale. Dar cât este de validă procedura? La aceasta ne propunem să răspundem practicând-o, pentru a găsi dovezi empirice... sau nu. Însă calea deschisă e mult prea ofertantă, iar noi, la Sfera Business, suntem mult prea cu­rioși și exploratori pentru a ne-o refuza-o!

Peste toate acestea rămânem fideli valorilor care ne au adus împreună și ne ajută să facem ceea ce facem cu multă pasiune: TOȚI oamenii sunt un „material” ce poate fi optimizat, mai mult sau mai puțin, pentru că însuși creierul rămâne plastic și modificabil de-a lungul întregii sale existențe. Cât de mult se poate? Numai o acceptare onestă și o evaluare bună o pot spune, pentru ca demersul de învățare să fie unul adecvat, realist și corect condus!