Revista Piata / nr.46 / august 2008

Planul de succesiune intalnit in unele dintre companiile din Romania, ii ajuta pe angajatori sa aiba un om pregatit in cazul in care unul dintre managerii directi decide sa paraseasca organizatia

Revista Piata / nr.46 / august 2008

Planul de succesiune intalnit in unele dintre companiile din Romania, ii ajuta pe angajatori sa aiba un om pregatit in cazul in care unul dintremanagerii directi decide sa paraseasca organizatia

Angajatii cheie din companiile romanesti sunt "antrenati" pentru a putea lua locul managerilor directi in cazul in care acestia sunt promovati sau mutati in alta filiala. Metoda denumita plan de succesiune, este o tehnica de back-up foarte eficienta, folosita si de organizatiile din Romania, pentru a evita situatii limita. In acest fel, toata lumea castiga. "Motivatia succesorului este foarte puternica pentru ca procesul de invatare si de dezvoltare proprie este mult mai rapid, avand acces la mai multe informatii si avand o expunere pe proiecte cu un mai mare grad de complexitate. Managerul este motivat sa isi formeze o persoana competenta in subordine pentru a putea delega si preda postul fara a pune in pericol derularea in conditii optime a activitatii companiei", explica Iuliana Badea, Recruitment Services Manager la Lugera& Makler.

Aceste planuri de succesiune sunt sustinute de cele de management al talentelor. "Nevoia de a avea cei mai buni oameni in companie a determinat managerii sa isi puna intrebarea daca organizatia lor asigura un management efiecient al talentelor.

Procesul greoi de recrutare si riscul asumat de angajatori atunci cand achizitioneaza talente pentru pozitiile de top cat si costurile foarte ridicate de a-i atrage din piata, au subliniat si mai mult nevoia ca organizatiile sa se asigure ca valorifica la maxim ta lentul de care dispun. Programele de dezvoltare sau management alta lentelor au permis companiilor sa isi creeze planuri de succesiune eficiente si sa asigure nevoia de lideri", declara Cristina Anculescu, Consultant Hay Group.

Avantajele planului de succesiune

• managerul este motivat sa isi formeze o persoana competenta in subordine pentru a putea delega si preda postul fara a pune in pericol derularea in conditii optime aactivitatii companiei;
• creste stabilitatea angajatilor;
• creste durata de anticipare in companie;
• se concep planuri pe termen lung care nu esueaza datorita schimbarii celor implicati;
• se reduce efortul de head-hunting;
• scade migratia talentelor, al oamenilor cheie din organizatie.

Iar provocarea vine din modul in care companiile percep procesul de management al talentelor. "Hay Group a observat o abordare traditionala pe piata romaneasca a acestui processi anume, exista tendinta de a seporni de la oameni care reprezintaoferta, in loc sa se porneasca de la nevoileorganizationale, mai precis dela roluri care reprezinta cererea, incercandsa identifice cu exactitate lace anume vor folosi oamenii respectiviin viitor. Privind din perspectivacererii, organizatiile ar putea identificadrumul ce trebuie urmat, corelandinvestitia in oameni cu rolurile pe careacestia le vor ocupa pe viitor. Este vorbade o gandire integrata a felului incare companiile isi pot valorifica si recuperainvestitia in capitalul uman.

Organizatiile care au inteles ambele elemente ale ecuatiei talentelor, atat cererea cat si oferta, detin cartile castigatoare", mai spune Anculescu.

"Companiile din Romania - cu capital local sau parte din mari grupuri internationale - nu au procesele de HR suficient de rafinate pentru a permite ca un astfel de instrument sa existe si sa poata fi folosit. Este vorba despre faptul ca in foarte putine companii exista un sistem eficace de Talent Management care sa permita identificarea talentelor din organizatie, aplicarea unor masuri de retentie pentru camai apoi sa se conceapa si sa se aplice planurile de succesiune."

Madalina Popescu, General Manager Pluri Consultant

Pe piata romaneasca nu sunt foarte multe companii care concep si implementeaza planuri de succesiune, desi marea majoritate a angajatorilor se confrunta cu dificultati generate de turnoverul de personal. "Aceasta situatie se datoreaza faptului ca in general, companiile din Romania - cu capital local sau parte din mari gru puri internationale - nu au procesele de HR suficient de rafinate pentru a permite ca un astfel de instrument sa existe si sa poata fi folosit. Este vorba despre faptul ca in foarte putine companii exista un sistem eficace de Talent Management care sa permita identificarea talentelor din organizatie, aplicarea unor masuri de retentie pentru ca mai apoi sa se conceapa si sa se aplice planurile de succesiune", spune la randul sau Madalina Popescu, General Manager Pluri Consultant. Metoda back-up-ului de personal este eficienta, spun specialistii. "Securizeaza acei 2-4% dintre managerii care pot imediat accede la un post de top management, dandu-le o perspectiva pe termen lung asupra carierei lor. Iar efectele sunt multiple: creste stabilitatea angajatilor, creste durata de anticipare in companie, se concep planuri pe termen lung care nu esueaza datorita schimbarii celor implicati, se reduce efortul de headhunting si scade turnoverul talentelor, al oamenilor cheie din organizatie", mai precizeaza Madalina Popescu.

De exemplu, Carrefour face selectii din interiorul companiei pentru a detecta oamenii cu potential evolutivsi pentru a le oferi sansa formariisi evolutiei in cariera. "Avem permanentin derulare planuri specifice deformare profesionala si planuri de succesiune.

Prin planurile de succesiune asiguram ocuparea unor functii - cheie in cazul in care titularul postului respectiv avanseaza sau este transferatintr-o alta locatie sau parasesteorganizatia", declara Ana Dumitru, directorde resurse umane la CarrefourRomania. Coca-Cola are, de asemenea,un departament de Training siDezvoltare care elaboreaza programepentru ca toti angajatii companieisa fie evaluati corect si sa primeascaacele solutii de care au nevoie.

In compania Danone, decizia pentru avansare este luata pe baza planului de cariera al fiecarui angajat.

Pe baza acestui plan sunt evaluate in permanenta performantele pe fiecare criteriu de competenta. "Evaluarea performantei este un proces formal, in care exista posibilitatea ca fiecare dintre parti sa-si spuna parerea in mod deschis, astfel punandu-se bazele unui plan de cariera si dezvoltare, validat ulterior la nivelele superioare de management. De asemenea, conteaza gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite impreuna cu seful direct, de orientarea catre performanta, potentialul de dezvoltare a fiecaruiasi experienta minima necesara pentrupostul respectiv", ne-au precizatreprezentantii companiei.

"Nevoia de a avea cei mai buni oameni in companie a determinat managerii sa isi puna intrebarea daca organizatia lor asigura un management efiecient al talentelor. Procesul greoi de recrutaresi riscul asumat de angajatori atunci cand achizitioneaza talente pentru pozitiile detop cat si costurile foarte ridicate de a-i atrage din piata, au subliniat si mai mult nevoia caorganizatiile sa se asigure ca valorifica la maxim talentul de care dispun".

Cristina Anculescu, Consultant Hay Group

Identificarea persoanelor potrivite pentru a fi incluse in planurile de succesiune se face de obicei printr-un sistem de evaluare periodica a performantelor. Madalina Popescu adauga: "Peste acesta se suprapune un sistem de assessment centers periodice, peste care se suprapune decizia unor comitete interne de Career Management sau de Talent Management, dupa care se sondeaza interesul angajatilor astfel selectionati de a accede la posturi de nivel mai inalt in timp si se definesc planurile individuale de dezvoltare si abia apoi Planul de Succesiune".

In Carrefour, descoperirea talentelor se face prin interviuri individuale de evaluare care identifica asteptarile angajatului, potentialul sau nevoile concrete de formare. Apoi seintrunesc periodic Comitete de cariera pe diferite nivelein cadrul carora se discuta si apoi se valideaza angajatii cupotential evolutiv si se pune la punct un plan de succesiuneprin compararea profilelor si resurselor pentru fiecarepost in parte, identificandu-se inlocuitorii potriviti. "Intregulproces este unul cu reguli precise dar transparentsi eficient. In acest fel, putem sa asiguram resursele necesareindeplinirii planurilor pe termen mediu si lung alesocietatii si sa gestionam corespunzator capitalul uman- factorul cel mai important pentru dezvoltarea noastraviitoare", completeaza Ana Dumitru.

Planurile de succesiune trebuie implementate la toate nivelele ierarhice, pentru toate posturile de middle si mai ales de top management. "Mi se pare rentabil pentru toate talentele din organizatie, indiferent de posturile pe care se afla", considera Madalina Popescu. Totusi, realizarea planului de succesiune al CEO-ului dintr-o companie este una dintre cele mai importante responsabilitati ale celor de conducere, dar in acelasi timp si unul dintre cele mai dificile procese pe care directorii trebuie sa si le asume. Si daca pentru un angajat la nivel de middle management este nevoie de pregatirea unui singure persoane pentru preluarea functiei, in cazul unui CEO pot fi pregatiti chiarsi trei inlocuitori, pentru cazul in care conducerea estenemultumita de rezultatele obtinute in urma planificariisuccesiunii pentru ocupantii pozitiilor de conducere.

Beneficiile pe care le aduce managementul talentelor

• alocarea optima a angajatilor in organigrama companiei pentru acreste performanta;
• cresterea gradului de satisfactie al angajatului prin motivare;
• un leadership superior ce valorifica capitalul uman;
• scaderea fluctuatiei de personal;
• o mai buna cunoastere a oamenilor care lucreaza pentru organizatie.