Aparent un om ursuz, managerul Departamentului Achiziții Legume și Fructe din cadrul Kaufland România se dovedeşte un personaj jovial atunci când discuţia decurge deschis pe un teritoriu pe care el în cunoaşte foarte bine, deşi pentru neprofesionişti e plin de capcane.  Să fii pregătit zilnic să faci achiziţii reprezentând sute de tone de legume şi fructe ce trebuie să ajungă proaspete și cu un aspect estetic îmbietor în cele peste 100 de magazine din reţeaua Kaufland, înseamnă, în primul rând, să dispui de resurse energetice incredibile ca individ. Şi mai înseamnă să fii serios, responsabil, dar cel mai mult trebuie să îţi placă ceea ce faci. Ionuţ Parfente se dovedeşte a fi foarte riguros cu propria persoană şi se limitează la o caracterizare într-un singur cuvânt: credibilitate. Cuvânt care, în realitate, rezumă succint cea mai mare parte a atributelor enumerate mai sus. 

Cine este Ionuţ Parfente, ce a făcut înainte de a lucra în achiziţii la Kaufland?

Cum v-aţi adaptat în retailul modern trecând de la un post care nu avea, practic, nici o legătură cu industria FMCG și mai ales cu retailul?

Nu consider că a fost o chestiune de adaptare, cred că mai degrabă a fost vorba de provocarea de a intra într-un nou tip de job, fiindcă în România anului 2001 retailul nu era atât de dezvoltat cum este acum. Adică, în 2001, Metro și Billa erau de 6 ani pe piaţă, Carrefour și Selgros abia intra­seră, deci vorbim de partea incipientă a dezvoltării retailului modern. A fost total un alt job. De exemplu, salariul era mai atractiv, se impuneau nişte reguli şi nişte target-uri foarte clare, ceea ce în sectorul de stat nu experimentasem. Programul era foarte intens şi am avut norocul că muncind foarte mult, şi rezultatele au fost apreciate – și destul de repede. Astfel, în trei ani și jumătate am evoluat de la Asistent, la Achiziţii și la Senior buyer în 2005.

Spuneați că v-a atras întotdeauna să lucraţi în comerţ pe partea de achiziții. De ce pe achiziţii ?

Cred că am avut dintotdeauna o înclinație spre achiziţii. Poate că provine din copilărie, de la sfârşitul anilor ‘80. Tulcea, locul în care m-am născut, era o zonă mai săracă a României. Părinţii mei erau foarte ocupaţi, eu eram cel mai mare copil din familie, iar dimineaţa ei îmi dădeau bani și îmi spuneau: „Uite, aceştia sunt banii, trebuie să mâncăm cumva, ceva...’’. Nu puteam să mă întorc seara cu banii și să le spun că nu avem ce să mâncăm. Din zona de Achiziții, îmi place foarte mult negocierea, îmi place tot ce înseamnă pregătirea pentru o negociere, derula­rea unei negocieri. 

Care consideraţi că este diferența între un buyer și un ­buyer de succes?

Există, aşadar, trăsături definitorii pentru un buyer?  

La un buyer, ceea ce cred eu că este foarte important ca şi trăsătură definitorie este să aibă credibilitate. Cuvântul acesta cred că mă defineşte pe mine cel mai mult, credibilitatea. În momentul în care ai angajamente faţă de furnizori, faţă de clienţi, faţă de colegii din alte departamente, trebuie să le respecți. Dacă îi spui unei persoane „da, pot să îţi cumpăr marfa aceea sau pot să îţi promit promoţia respectivă”, şi să nu o poţi face, în momentul acela eşti discreditat ca renume, ca persoană în business-ul tău și îți pierzi credibilitatea. Iar la fructe şi legume în special, a lucra cu oameni este mult mai definitoriu în job-ul respectiv decât, de exemplu, a fi buyer de non-food. La fructe şi legume totul se schimbă în fiecare zi, trebuie să iei decizii în fiecare zi şi dacă în momentul în care ai promis unui furnizor sau unui producător că vei cumpăra o cantitate și nu o faci, atunci ai o problemă majoră. 

Cam cât consideraţi că durează să îţi creezi o reputaţie de buyer de fresh food?

Depinde de departament. De exemplu, la fructe şi legume, doi-trei ani pot fi suficienţi. La alte departamente, în funcţie de specificul fiecăruia, poate să fie mai puţin sau mai mult. În momentul în care este vorba de ceva rău, furnizorul își dă seama în câteva minute, iar când este vorba de ceva bun, constată în câteva luni, în câţiva ani. Încrederea se clădește în timp.

Care este proiectul dumneavoastră de suflet în Kaufland?

Regulile se referă la calitatea semințelor, la calitatea pământului în care plantezi, la calitatea pesticidelor pe care le utilizezi, la calitatea profesională a angajaților – și altele -, iar atunci când le respecți, oricine vine la tine în fermă va şti că produsele tale pot ajunge pe rafturile oricărui supermarket.

De asemenea, la început, când am lansat prima parte de proiect, s-a menționat ideea că producătorii sunt ajutaţi de Kaufland să vândă pe pieţele externe, însă nu acesta este scopul programului. Scopul tuturor este ca aceste produse locale să aibă o calitate foarte bună și astfel să ajungă mai ușor la raft. Şi producătorii polonezi, de exemplu, fac acelaşi lucru, îşi certifică producţia din punct de vedere calitativ. 

Certificarea GLOBALG.A.P. se face pe cultura realizată în fiecare an?

Exact. Nu societatea comercială primește certificarea, ci cultura realizată în acel an. Tocmai de aceea, selecția am făcut-o pe categorii de produse, nu am luat în calcul cifra de afaceri totală pentru cei care realizează mai multe tipuri de culturi. Programul de certificare este structurat în trei etape. În prima etapă, o firmă de consultanță vine și explică producătorului ce și cum trebuie să facă pentru a atinge standardele de calitate GLOBALG.A.P. Apoi, în etapa următoare, o a doua firmă de consultanță merge în fermă pentru a verifica pe baza standardului modul în care este implementat concret. Se fac analize pe sol, analize pe apă, se verifică administrarea pesticidelor, ce fel de sămânță se folosește, ce condiții de lucru au salariații, inclusiv toalete mobile dacă este vorba despre munca pe câmp. Se stabilește ce standarde au fost atinse și se întocmește o foaie de parcurs, astfel încât la ultima etapă, a treia, la recoltare, producătorul să aibă toate punctele standarului implementate.

Există vreo obligație pentru producătorii înscriși în program în ceea ce privește livrarea produselor către Kaufland?

Nu există nicio constrângere contractuală sau clauză în acest sens, producătorii își pot livra liber marfa pe piață, la cel mai bun preț la care pot să o ofere. Sistemul de lucru cu acești furnizori nu se schimbă și nu este diferit de cel practicat cu toți furnizorii, se fac oferte de preț, se stabilesc condițiile de livrare, se fac planificări săptămânale de necesar de marfă. Relația cu acești furnizori se transformă în parteneriat, în sensul în care putem înțelege mai bine fiecare dintre noi care sunt nevoile celuilalt. Una este să negociezi din birou, neștiind ce se întâmplă pe câmp, alta este să negociezi din câmp, neștiind care sunt cerințele consumatorilor la raft. Noi, retailerii, suntem veriga dintre producător și consumator, iar consumatorul are așteptări foarte mari. Noi trebuie să purtăm mesajul consumatorului către producător. Vreau să spun că nu intru, în calitate de achizitor, foarte adânc în mentalitatea producătorului, nu mă implic în business-ul lui. Îi transmit o solicitare ce are în vedere rezultatele activității, dar deciziile îi aparțin în totalitate.

Care a fost cel mai dificil proiect implementat în Kaufland de dumneavoastră?

Sincer, nu-mi amintesc un proiect dificil. Orice proiect trebuie să producă efectele pentru care este implementat. Este nevoie pentru fiecare proiect să stabilești priorități și obiective. În momentul în care un proiect a fost mai greu implementat, trebuie să analizezi foarte bine ce nu a mers, de ce nu a mers, cine nu a produs ceea ce trebuie și de ce, apoi să folosim concluziile ca experiență pozitivă pentru alte proiecte. Așa văd eu lucrurile, poate de aceea nici un proiect nu mi se pare foarte dificil. Un eșec se poate întâmpla oricând, succesul nu este obligatoriu. Foarte important este cum rezolvi respectivele efecte, nu cauzele. Cauzele le analizezi ulterior, dar până atunci trebuie să diminuezi impactul negativ al rezultatelor slabe obținute. Cred că aceasta este o abordare specifică în zona de fresh food, mai ales la fructe și legume. Aici, într-o primă fază trebuie să minimizezi efectele negative, înainte să te apuci să cauți cauzele. 

Ce vă reproșați că nu ați făcut până acum?

Până acum am găsit un echilibru între viața privată și cea profesională, ceea ce este foarte important pentru mine. Locuiesc în Brașov, dar lucrez în Ploiești de luni până vineri. Lucrez la Kaufland de 12 ani, soția mea știe rigorile programului meu și mă înțelege. Acest echili­bru este însă extrem de fragil, copilul cel mare avea doi ani când eu am început să lipsesc din viața lui, de luni până vineri. Cea mică a apărut pe parcurs. Am ales ca în timpul săptămânii să mă ocup de tot ce înseamnă Kaufland, iar în weekend mă ocup de familie 100%. Uneori îmi pare rău că nu am fost în permanență lângă copiii mei și nu am văzut cum au crescut.