Am realizat primul interviu, din lunga carieră de jurnalist, care nu începe cu o întrebare. Un interviu în care primele fraze au fost rostite de interlocutor, înaintea primei întrebări. Lavinia Ghinescu, responsabilul cu tabletele de ciocolată Milka şi  Local Brands (Poiana & Africana pe piața din România) din cadrul companiei Mondelez România, s-a dovedit pe tot parcursul interviului o persoană temperamentală, un profesionist care utilizează cu uşurinţă o gamă variată de instrumente profesionale pentru atingerea obiectivelor  de business ale companiei. Deşi abordează cu dezinvoltură componenta creativă a activităţii de marketer, brand managerul Lavinia Ghinescu punctează de fiecare dată obiectivele strategice, acele obiective care se analizează de fiecare dată cu cifrele pe masă. 

Şi interviul începe cam aşa...

Lavinia Ghinescu: Voi începe prin a vă oferi eu câteva informaţii despre mine. Din perspectivă profesională consider că fac parte din categoria oamenilor norocoşi, acea categorie de oameni care iubesc foarte mult ceea ce fac şi profesează cu pasiune. Dacă eşti pasionat de ceea ce faci, nimic nu pare prea greu sau de nerealizat. Dacă trec printr-o perioadă mai grea, sau dacă am un proiect mai dificil de realizat, astfel de provocări mă ambiţionează să fac tot ce pot eu, cât mai bine, acesta este obiectivul pe care mi-l stabilesc singură. Nu neapărat să ating imposibilul, cât să ofer tot ce pot mai bun, să fac foarte bine ceea ce pot face în situaţia respectivă. 

Mi-a plăcut foarte mult ce am facut de la începutul carierei şi, întotdeauna, din perspectiva marketingului, mi-am dorit să învăţ cât mai multe, să câştig experienţă în cât mai multe domenii, să aflu câte puţin din toate. Cred că se vede asta şi în CV-ul meu, am lucrat în mai multe industrii, am ocupat diferite funcţii. Unele dintre ele erau mai dificile, pentru că nu eram eu, prin formarea mea profesională, pregătită pentru industria respectivă, în timp ce pentru altele am avut o afinitate mai mare, culminând  cu poziţia de acum, care este aproape de jobul ideal.  

Înţeleg că în industria de telecomunicaţii şi în cea de computere v-aţi  simţit mai puţin confortabil decât în FMCG?

Este o diferenţă între cele două industrii menţionate de dumneavoastră, computere şi telecom. Pe partea de tehno­logie am avut întotdeauna o afinitate, mă atrage tot ceea ce înseamnă inovaţie tehnologică, descoperire, ­gadget - tot ce e nou, eu sunt acolo, vreau să încerc, vreau să văd cum este. Dar jobul pe care l-am avut în industria IT era axat pe ­software industrial, domeniu față de care chiar nu aveam nicio afinitate. A fost mai dificil până am înţeles cum gândeşte consumatorul final în acel domeniu. În telecom, în schimb, a fost cu totul altceva, acolo poţi să relaţionezi mult mai uşor, toţi suntem clienţi pentru acest tip de servicii. Am lucrat puţin timp în telecomunicaţii, raportat la cât timp ar fi necesar să ocupi o poziţie pentru a deveni cu adevărat specialist în domeniul res­pectiv. Mi-a plăcut pentru că era un segment foarte dinamic, eu veneam din FMCG în acel moment şi am crezut că le-am văzut pe toate, dar nu era nici pe departe aşa. Domeniul telecomunicaţiilor este mult mai competitiv şi mai dinamic, lucrurile se întâmplă cu repeziciune, vorbim şi de schimbări de produs, dar şi de campanii în termen de două săptămâni, spre deosebire de FMCG, unde planifici cu mult timp înainte o lansare sau o dezvoltare de produs. Singurul aspect de care nu am fost eu foarte încântată în telecomunicaţii era că poziţia de brand manager era nişată aproape exclusiv pe comunicare, fără implicare în celelalte domenii ale marketingului, respectiv dezvoltare de produs, segmentare, cercetare sau strategie de preț, era un post mai nişat. Asta mi-a folosit ca dezvoltare personală, deoarece comunicarea ATL în telecomunicaţii dispune de bugete mari comparativ cu FMCG, unde bugetele se distribuie în alte zone, cum ar fi dezvoltarea de produs sau implementarea în magazine.

Cum şi de ce aţi dorit să intraţi în FMCG?

În FMCG mi-am dorit să intru pentru că am realizat că sunt alte oportunităţi şi instrumente pe care nu am avut oca­zia până în acel moment să le folosesc. Şi chiar dacă sună probabil clişeistic, de când am optat pentru domeniul acesta aveam ca obiectiv compania Kraft (vechea denumire a companiei Mondelez- n.r.). Dar mai întâi am început cu industria de snacksuri la PepsiCo, am mai făcut un mic ocol în telecomunicaţii, apoi am ajuns aici, unde fac ceea ce îmi place şi lucrez înconjurată de profesionişti. Sunt în companie din 2013, de puțin timp din punc­tul meu de vedere, dar în aceşti ani m-am dezvoltat profesional exponenţial faţă de toată experienţa anterioară. Ce apreciez foarte mult la poziţia pe care o ocup în prezent în Mondelez este că postul merge mai departe de ceea ce reprezintă generic un manager de produs, de marcă, şi învăţăm să abordăm tot ceea ce se face în contextul businessului în ansamblu. Nu mai este suficient să faci o campanie care să aducă produsul aproape de sufletele oamenilor, trebuie să-ţi pui pro­blema ce înseamnă asta pentru business şi ce înseamnă ca dezvoltare viitoare din punctul de vedere al strategiei, dacă e ok să faci lucrul ăsta.

Funcţia de brand manager implică o mare doză de creativitate, pe care bănu­iesc că nu ati dobândit-o la ASE, la Relaţii Economice Internaţionale. De unde vine această creativitate?

În Mondelez, creativitatea trebuie completată cu abili­tăţi analitice şi de sinteză foarte bine dezvoltate, ca să nu mai vorbesc de partea financiară, care este o componentă de bază. ­Astfel încât există un echilibru între creativitate şi pragmatism. Creativitate cred că avem fiecare dintre noi, într-o măsură mai mică sau mai mare. La mine creativitatea vine din pasiunea de a lansa campanii care să fie îndrăgite de consumatori, să fie populare, consumatorii să rezoneze cu mesajele transmise în comunicare. Uneori ne punem în postura consumatorului, deşi nu este cea mai bună formulă, dar fiind şi noi consumatori de ciocolată, fiind și noi îndrăgostiți de Milka - ­nu-mi imaginez cine și de ce să nu fie îndrăgostit de Milka - atunci creativitatea vine mult mai natural decât în industria de software pentru proiectare, de exemplu. Mă simt mai creativă aici decât în alte joburi, şi în acelaşi timp folo­sim mai multe abilităţi de a gândi strategic, de a avea o viziune de ansamblu. În ceea ce priveşte partea de creaţie, parteneriatele cu agenţiile de brand ne ajută să transpunem viziunea strategică în campanii pentru produs.

Am crezut că-mi veți spune că este o trăsătură de familie, deoarece am regăsit în lista dumneavoastră de prieteni din rețelele de socializare o persoană de sex masculin care este acount director într-o agenție...

Este fratele meu, iar dacă urmărește cineva în paralel evoluția noastră profesională, se poate observa ca am urmat cam aceiași pași. Eu, fiind sora mai mică, am venit în urma lui, deci se poate observa un model acolo. Ne-am separat drumurile profesionale când el a ales să lucreze pentru o agenție, în timp ce eu am ales să mă dezvolt profesional lucrând pentru clientul de agenție. Într-adevăr, creativitatea este o trăsătură a noastră, a celor doi frați, nu este o trăsătură de familie, părinții nu au avut nicio tangență cu acest domeniu, încă îmi este destul de greu să le explic ce fac. Fratele meu a fost însă mereu un model pentru mine, m-a învățat întotdeauna să fiu îndrăzneață, să mă lupt pentru ce vreau, m-a sfătuit, m-a ajutat, mi-a oferit argumente prin experiența lui.

Care a fost primul proiect la care ați lucrat în cadrul companiei Mondelez?

Primul proiect în Mondelez a fost pe „local brands”, un proiect pentru brandul Poiana aplicat pentru piața de aici, pentru că Poiana are branduri „surori”  în mai multe țări. A fost un proiect de armonizare a acestor branduri „surori” care, deși au un istoric diferit pe fiecare dintre piețe, au și foarte multe lucruri în comun. Am încercat să identificăm acest miez comun, esența a ceea ce le face iubite și îndră­gite de consumatorii de pe toate aceste piețe. Obiectivul era să le putem grupa într-un anumit fel, pentru a ne fi mai ușor să le susținem și să investim în ele în continuare. În paralel, am lucrat și la prima promoție Poiana, în 2014, m-a ajutat să intru în tot ceea ce înseamnă „bucătăria Mondelez”, să învăț toate procesele, toate mecanismele care stau în spatele unui astfel de proiect. În gene­ral, o promoție pare ceva destul de simplu și ușor de înțeles: oferi niște premii, pui un sticker pe ambalaj și este totul rezolvat. În spatele unei promoții este însă foarte multă muncă, iar această muncă m-a ajutat să înțeleg procesele interne și să cunosc și oamenii împreună cu care urma să lucrez la multe proiecte viitoare.

Când ați început să implementați proiecte pentru brandul Milka?

Anul trecut, în luna iulie, a avut loc trecerea de la branduri locale de ciocolată la tot portofoliul de tablete, iar proiectele se derulează aici și în alte 10 țări din regiune. Din cele 10 piețe, cel mai ușor este să implementezi proiecte pentru România și Bulgaria, pe lângă cele două piețe fiind acoperită zona East Adriatic ­Market, care presupune Albania şi țările desprinse din fosta Iugoslavie, respectiv  Serbia, Slovenia, Muntene­gru, Kosovo, Croația, Bosnia-Herțegovina şi Macedonia. Pentru Milka este într-adevăr o altă abordare, sunt alte provocări decât pe „local brands”. Cred că cea mai frumoasă parte a muncii mele pe brandul Milka este adaptarea comunicării realizată la nivel global pe specificul fiecărei piețe din cele 10. Comunicarea Milka este construită să fie relevantă și să se potrivească pentru consumatorii din toate piețele din Europa, dar în fiecare caz în parte trebuie adăugat acel specific local, al pieței respective. Cel mai recent exemplu este o lansare de produs nou, Collage se numește, o inovație specială pentru Milka, un produs deosebit atât ca aspect, cât și ca gust.

Ce părere are brand managerul Lavinia Ghinescu despre promoțiile de preț?

Dacă vorbim despre ciocolată și despre brandurile de care mă ocup, promoțiile de preț nu sunt o soluție la o pro­blemă pe care o ai atunci când pierzi cotă de piață sau când ai alt tip de probleme cu produsele. Promoțiile de preț nu trebuie să devină un instrument obișnuit și să faci doar asta. Când ai niște branduri puternice, cum sunt Milka și Poiana, promoțiile de preț își au rolul lor dacă sunt moderate, atât ca valoare a discountului pe care îl oferi din prețul respectiv, cât și ca frecvență. Aceste promoții pot contribui la impulsiona­rea consumului, pot rezolva o problemă punctuală de stocuri, dar pentru branduri puternice dispui de alte instrumente, Milka de exemplu se diferențiază prin calitatea foarte ridicată a produselor şi prin inovații cu o frecvență de două-trei pe an, cu care  își atrage și își fidelizează consumatorii. Consumatorii se aşteaptă de la Milka să vină cu noutăţi, cu produse speciale, ei nu caută neapărat să fie cu câţiva bănuţi mai ieftină sau două la preţ de una sau alte promoţii de acest gen. 

 Totuşi, nu există presiuni din partea marilor retaileri pentru mai multe campanii promoţionale de preţ, aşa cum procedează în majoritatea categoriilor de produse?

Nu le-aş spune neapărat presiuni, mai degrabă abordări uşor diferite, ale noastre şi ale marilor retaileri, în această privinţă. Dar chiar şi în relaţia cu ei încercăm să punem accent pe alte aspecte decât preţ şi să vindem cumva altfel campaniile către ei. Există un echilibru în relaţia cu ei, există şi discounturi, dar din partea noastră vin mai multe abordări de campanii axate pe alte criterii decât preţul, pentru că sunt foarte multe lucruri pe care noi le putem oferi pe lângă sau în locul unor promoţii de preţ. Pe termen lung, promoţiile de preţ dăunează unui brand puternic, aşa cum este Milka, pentru că îl asociezi cu ceva ieftin, cu ceva la care te aştepţi să fie mereu la un preţ promoţional. Adică motivaţia de cumpărare se mută în altă direcţie decât ceea ce stă în spatele brandului, respectiv calitate, tradiţie, ino­vaţie.

Care consideraţi că sunt diferenţele majore dintre piaţa românească şi pieţele din fostul spaţiu iugoslav pe categoria tabletelor de ciocolată?

Sunt diferenţe destul de mari între ele, din punct de vedere religios, cultural, al puterii de cumpărare, al obiceiurilor de consum. Specific pentru tablete, în cele opt ţări, Milka este prezentă de mai mult timp decât în România şi Bulga­ria. Acolo nu au fost dezvoltate de Kraft acele „local brands”, aşa cum s-a întâmplat în România, cu Poiana. În acele țări avem mai mulţi concurenţi locali, dar brandul nostru este mai puternic. În unele, comerţul de proximitate este mult mai puţin dezvoltat decât în România şi au un mod particular de a desfăşura activităţi comerciale, pentru că au reglementări diferite de la o ţară la alta şi mult diferite faţă de cele ale Uniunii Europene. Din această perspectivă, este provocator să încerci să gândeşti campanii comune şi să le adaptezi ce­rinţelor atât de diferite din aceste pieţe. O parte dintre aceste ţări sunt mai avansate din punct de vedere al consumului de ciocolată decât România.

Care consideraţi că este proiectul de referinţă, cel care vă reprezintă cel mai mult, în această companie?

Proiectul de referinţă a fost exact lansarea pentru acest produs nou – Collage - de care m-am ocupat în întregime. Un proiect care a necesitat multe eforturi pentru adaptarea comunicării globale la specificul local din cele 10 pieţe. Mesajul transmis trebuia să fie unitar, deşi amplificarea locală trebuia adaptată, ori asta a fost marea provocare a proiec­tului. Eu cred că am reuşit să transformăm luna martie într-o lună a ciocolatei, am reuşit să asociem ciocolata cu un potenţial mic cadou ce poate fi oferit, un mărţişor pe care-l poţi oferi femeilor dragi. A fost o campanie complexă care a presupus şi dezvoltare de comunicare ATL , şi activare în magazine. Urmează şi o activare în domeniul digital, dar nu pot să spun acum mai multe...