Antreprenorul susține că „a venit momentul ca, în România, să rulăm banii mai mult între noi, să punem pe piață produse locale autentice”.

Ion Horhoianu a făcut de mai multe ori trecerea de la statutul de corporatist la cel de antreprenor. De fiecare dată, ca ancoră de siguranță, mai exact nevoia de a nu depinde în totalitate de decizii pe care nu le controlezi.

Când, cum și de ce își propune un corporatist să devină antreprenor?

Am avut ideea de a înființa un business propriu undeva prin 2010, când eram într-o stare mai mult decât de echili­bru, la Cadbury România, companie care a fost achiziționată la nivel global de o altă mare companie producătoare de dulciuri. Practic, un vis în care credeam toți cei din Cadbury s-a năruit peste noapte. A fost primul moment în care am realizat, după o experiență de 12 ani în companii mari, pe poziții de management și top ma­nagement, că nicio firmă mare, nici poziția ocupată nu pot să-ți ofere siguranță și că oricând poți să te trezești pe niște nisipuri mișcătoare. Atunci am avut primul impuls de a înființa un business, firmă ce se numea Sens Distribution, am avut ideea de a importa niște dulciuri premium, proiect pe care l-am pus în mișcare în 2012, după ce am plecat de la Kandia, pentru că între timp Cadbury devenise în România Kandia Dulce. A contribuit foarte mult dorința de a avea o alternativă, de a nu fi dependent de deciziile celor din jur. Businessul respectiv, pe care între timp îl dezvoltasem și în zona de coșuri cadou, a evoluat cu suișuri și coborâșuri, de aceea când am revenit la activitatea într-o corporație, la Ficosota, am decis să-l restructurez „predând” portofoliul de produse către alt importator.

Ați renunțat atât de repede la spiritul și provocările antreprenoriatului?

Nu, dar am ieșit de pe acea piață din doua motive. Primul motiv: pentru că activitatea de producție de coșuri cadou s-a dovedit mult mai complexă decât estimasem inițial din multe puncte de vedere, iar al doilea motiv, pentru că eu căutam alternative la jobul din corporație, dar într-o altă zonă care să nu interfereze cu piața FMCG. Tot atunci, în 2018, am inființat Sens Team, companie care în acel moment s-a concentrat pe domeniul auto. Era un parc auto, un business ce poate fi gestionat de la distanță, și care era gândit ca o alternativă la job. La Ficosota, în zona de food, deși un business mai mic decât cele în care activasem anterior, am avut șansa să pot acționa antreprenorial aproape 100%, împreună cu colegii mei și partenerii noștri, reușind o creștere de peste 60% a afacerii în doi ani, într-o perioadă în care lucrurile erau așezate pe multe din piețele în care activam. Coloana vertebrală a dezvoltării rapide și suste­nabile a cifrei de afaceri a fost programul „Liga Campionilor în Vânzări” proiect început la Kandia, dezvoltat la Orkla și dus la un nivel foarte ridicat la Ficosota. Dar, în momentul în care s-a schimbat top managementul și colegii din Bulgaria au venit cu alte idei, mi-am dat seama că nu mai era locul meu acolo. Nu era un moment propice nici pentru ­businessul auto, în aprilie-mai 2020 eram în plină pandemie, dar am avut șansa oferită de niște foști parteneri din businessul anterior, din compania Vending Zone, care m-au rugat să-i ajut să comercializeze niște produse de protecție. Atunci am început sa realizez oportunitatea acestei nișe.

În primăvară erau deja mulți care comercializau astfel de produse. În ce consta oportunitatea?

 Am mers mai departe de intermedierea comercială și am constatat că este momentul oportun pentru a-mi crea propriul brand de produse de protecție, pe care l-am denumit SensCare. Am înregistrat brandul la OSIM și m-am apucat de treabă. Începând cu luna iulie am distribuit produsele sub brandul SensCare în Traditional Trade prin intermediul distribuitorilor tradiționali, dar am și parteneriate în zona de B2B cu producători precum PepsiCo, StarFoods, Kandia Dulce sau Unicarm.

Intenționați să intrați și în formatele mari de retail?

Da, intenționăm să distribuim produsele și acolo, doar că experiența îmi spune că momentul în care trebuie să intri cu un produs în retailul mare este acel moment prielnic, nu trebuie să te pripești. Dacă te grăbești să ajungi acolo te poate costa foarte scump. Va veni momentul în care SensCare va ajunge și în retailul mare, dar pentru Sens Team nu este un obiectiv urgent de realizat, încă sunt alți pași de făcut, spre exemplu am ajuns la un acord cu compania care gestionează EVOMAG petru a ne vinde produsele și prin intermediul lor.

Prin ce se diferențiază SensCare de celelalte produse existente pe piață în acest moment?

Am constatat că nu există un brand care să acomodeze toate cele patru categorii mari de produse de protecție: măști, gel dezinfectant, șervețele dezinfectante, mănuși. Există mai mulți producători, unii locali, alții internaționali, care au doar anumite elemente din aceste categorii. Eu am considerat că asta este oportunitatea mea, să fac un brand care să fie identificat în piață ca brand de produse de protecție. De când am dat drumul la proiect am acoperit peste 70% din județe cu distribuitori pe Traditional Trade. Pe măști, produsul cel mai vândut din această categorie, Sens Team este singura companie care are o distribuție națio­nală închegată. În plus, pentru Traditional Trade, suntem singurii care plasează, pe lângă cutiile cu 50 de măști, și pachete de câte trei măști ambalate individual, atât în varianta de retail cât și pentru vendomate, produse ce prezintă o mai mare siguranță în utilizare. Iar de la relația cu partenerii din TT s-a dezvoltat și a doua oportunitate de business pentru noi.

În ce constă această nouă oportunitate?

Din discuțiile cu partenerii din retailul tradițional, am conturat o altă oportunitate de business, tot în bunuri de larg consum. Aceștia mi-au menționat în diferitele întâlniri că sunt cunoscut pe această piață ca un specialist în dulciuri, al produselor de impuls. Astfel am ajuns la concluzia, după câteva „tatonari”, că e bine să reactivez un proiect mai ­vechi, denumit „DOR de origine românească”, o marcă pe care am mai pus-o în piață cu câțiva ani în urmă , dar nu am avut suficientă forță la momentul respectiv. Acum, cred că acest proiect poate să adune mai multe energii și să se dezvolte.

La ce vă referiți când spuneți „să adune” mai multe energii?

Am găsit o foarte mare deschidere în cadrul partenerilor de distribuție să vândă astfel de produse, brandul acomodând mai multe subcategorii de dulciuri de origine românească: salam de biscuiți, ciocolată de casă, ciocolată de post (amăruie, evident), cornulețe, biscuiți tip Eugenia, halva, halviță, biscuiți populari etc. Cred că, în egală măsură, pot să stârnesc anumite energii și în cadrul producătorilor români. La o analiză atentă a datelor de piață, am realizat că piața de dulciuri e mult mai permisivă decât alte piețe, discutând de produse de impuls, produse de un leu, doi lei, sau uneori ceva mai mult, iar cuvântul „DOR” din numele mărcii, cuvânt ce nu există decât în limba română, are pedigree-ul care mă va ajuta, în termeni de marketing, să transform această marcă într-un brand. Am două exemple recente, Roshen din Ucraina și ETi din Turcia, branduri care cu două strategii total diferite au intrat relativ ușor pe piața din România și și-au stabilizat un anumit volum de vânzări. E firesc că acest proces e dificil și din punct de vedere financiar și logistic, dar dacă vom „aduna” pentru început minim 8-10 SKU-uri sub marca „DOR de origine românească”, ceea ce se prefigurează a se întâmpla în ianuarie 2021, vom fi relevanți și în magazin, și la raft. Atunci vom putea începe să transmitem un mesaj consumatorului, urmând ca ulterior, pas cu pas, să adăugăm alte produse din ­aceeași zonă. Suportul de care mă bucur din partea partenerilor de distribuție îmi dă încredere că vom putea amplasa optim produsele în piață încă de la început.

În proportie de 90% vom începe cu un salam de biscuiți, doi biscuiți tip Eugenia, două ambalări de cornulețe de calitate cu gramaj mic pentru consumul unei singure persoane, diferite de ce au producătorii tradiționali în prezent, două batoane de aproximativ 50 de grame de ciocolată de post - e o oportunitate crescută și datorită locului lăsat liber prin retragerea Agrana cu brandul Romana de pe piață – și, sper, 2 batoate din ciocolată reală cu target de preț 1 leu la raft, dar aici sunt de realizat niște investiții mai mari în forme, la producătorul unde voi face produsele din ciocolată.

Cum veți poziționa aceste produse în cadrul ca­tegoriei, având în vedere concurența, nu întotdeauna loială, pe zona produselor de impuls?

Sunt două aspecte aici, unul legat de modul în care am gândit aceste produse, celălalt legat de problemele de care m-am lovit pe acest sector. Teoretic, am gândit pentru produse prețuri psihologice, multe din SKU-uri fac parte din categoria „produselor de un leu”. Practic, dacă ai un produs cu ambalaj atractiv, un brand plasat vizibil în magazin, ai șanse mari ca impulsul să îndemne consumatorul să aleagă produsul tău. În această categorie de produse de un leu nu mai contează prea mult ce fel de dulce este, consumatorul se poate duce ușor de la o subcategorie la alta, atunci când alege un produs din această zonă. Contează însă foarte mult calitatea, dacă ai un produs corect încadrat în raportul calitate/preț, ai șanse mari ca, odată făcută prima „degustare”, consumatorul să rămână la tine, sau și la tine dacă experiența e pozitivă.

 În momentul în care am mers la producători, le-am explicat că pentru a obține un câștig de ambele părți, putem interveni asupra gramajelor, să facem un gramaj mai mic, dar nu putem interveni în nici un caz asupra calității, ea trebuie sa fie una superioară. Din păcate, nu întotdeauna am găsit la producătorii locali deschiderea la care mă așteptam. Deși, personal, crezul meu este că a venit momentul ca noi, în România, să rulăm banii mai mult între noi, să punem pe piață produse locale autentice, o parte dintre producătorii locali nu rezonează suficient la un astfel de concept, deși declarativ au fost pro. Practic, aceasta este marea provocare a proiectului, de a identifica producători români deschiși către un parteneriat și de a stabili un mod de lucru corect de ambele părți pentru dezvoltare mărcii DOR. Produsele sunt strâns legate unul de altul, de aceea o eventuală eroare la una din subcategorii poate afecta percepția consumatorilor și despre celelalte, mai ales la început de drum.