Laura Roşca, Director Cercetare Calitativă, iSense:
Cum se raportează consumatorii la produsele româneşti
Top of mind, atributele asociate de consumatori cu brandurile româneşti sunt: tradiţie, autenticitate, gospodărie proprie, natural, produse bio, premium, plus alte două care atrag atenţia: noutate şi inovaţie.
Accepţiunea despre producătorul local nu s-a schimbat mult faţă de anul trecut: este cel care vinde produsele în regiunea în care le produce sau cel care provine din anumite regiuni geografice specifice. Faţă de 2022, producătorii locali sunt mult mai puţin asociaţi cu reţete tradiţionale. Mai mult, consumatorii aşteaptă deschidere către noutate, inovare, către o reinterpretare a tradiţiei şi combinare cu elemente din alte culturi.
Spontan, mărcile proprii sunt asociate cu producătorii locali, dar sunt aşteptate să livreze inovaţie şi varietate. Remarcăm un trend bazat pe inovaţie, produse artizanale şi o reinventare a tradiţiei.
Ce motivează alegerea produselor locale? Gustul, prospeţimea, apartenența la comunitatea locală. Gustul tradiţional românesc este o motivaţie mai puţin importantă decât în 2022.
Bariere la achiziţia produselor româneşti: preţ, disponbilitate, varietate scăzută.
Preponderent, sunt achiziţionate din pieţele agroalimentare sau târguri, dar mai puţin decât anul trecut din lanţurile de magazine.
Cum e recunoscut un brand românesc: numele nu exprimă neapărat provenienţa; importante sunt vechimea pe piaţa internă, fabricarea locală sau conţinutul de ingrediente locale. Denumirea exotică a unor branduri locale poate deruta, ca şi înscrisurile neclare sau contradictorii de pe etichetă / ambalaj.
Există patru teritorii de poziţionare a brandurilor locale: tradiţie, inovare (reţete reinterpretate), modern / urban, pour les connaisseurs.
Retailerii solid asociaţi cu produsele locale sunt cei foarte activi în comunicarea implicării pe această direcţie, care semnalizează vizibil prezenţa produselor locale în magazine şi oferă diversitate prin produsele marcă proprie. Originea unui retailer e mai puţin importantă decât consistenţa şi varietatea ofertei sale de produse locale.
iSense a oferit 3 invitaţii duble la festivalul Untold sau la Neversea participanţilor la conferinţă care au dat, cel mai rapid, răspunsurile corecte la o serie de întrebări formulate pe baza informaţiilor din cursul prezentării.
Cristiana Văideanu, Head of Local Brands, Ursus Breweries:
10% din angajaţi lucrează de peste 30 de ani la Ursus Breweries
În 1718, Eugeniu de Savoya - francez la origine, dar general în armata imperială austriacă - a avut ideea construirii fabricii de bere din Timişoara, construcţie care încă există şi este un monument istoric. Capacităţile de producţie însă se modernizează şi la Timişoara se fabrică bere şi azi. În secolul XVIII, berea fabricată la Timişoara a fost introdusă în raţia zilnică a soldaţilor, prin ordin imperial. În 1920, la iniţiativa Reginei Maria, Timişoreana a fost desemnată berea oficială a Casei Regale a României. În 2006, „Timi” a devenit liderul pieţei berii din România, poziţie pe care a păstrat-o timp de mai mulţi ani.
În 1878, la Cluj Napoca apare berea Ursus, o bere care a evoluat cu mult curaj, ca un deschizător de drumuri, realizând o serie de premiere în România. În 1958, Ursus era prima bere nepasteurizată din România, iar în 1994 era prima bere locală cu o reclamă la posturile de televiziune. În 1996, devenea prima bere cu distribuţie naţională, iar în 1997 Ursus a fost prima bere românească ambalată la doză. În 2016, Ursus a devenit prima bere dedicată unui festival internaţional de origine locală, Untold.
Regele berii salvează regele pădurii: din 2022, Ursus şi Fundaţia Carpathia se implică în păstrarea habitatului natural al urşilor din Munţii Făgăraş, şi implicit şi în protejarea oamenilor. 1% din încasările provenite din vânzarea berilor Ursus este destinată finanţării acestei acţiuni.
Ciucaş, „fratele” mai tinerel al lui Ursus şi al Timişorenei, există din 1892 şi, de peste 10 ani, aduce relaxarea. „Relaxarea cea mai bună e în natură, iar ca sa ne priască, natura trebuie să fie curată. Ciucaş, brandul numărul 1 al pieţei locale a berii în prezent, şi-a asumat misiunea de a proteja natura, alături de consumatorii şi partenerii săi, pentru ca noi toţi să ne bucurăm de ea”.
Echipa brandului Ciucaş organizează periodic acţiuni de curăţare a spaţiilor din natură şi, doar în acest an, au fost strânse câteva tone de plastic şi metal, care sunt trimise la reciclare. „Organizăm tabere de curăţare, pentru că am observat că oamenii se şi distrează, se leagă prietenii. Şi, după ce curăţăm, organizăm locuri de relaxare în toată ţara: Poienile Ciucaş, unde avem staţii de colectare şi am încheiat parteneriate cu primăriile şi cu reciclatorii.”
Brandurile Timişoreana, Ursus şi Ciucaş sunt însufleţite de oameni pasionaţi de munca lor. Aproape 80% din cei care fabrică cele trei tipuri de bere au mai mult de 10 ani vechime în companie. Dar 18% au chiar peste 20 de ani vechime în Ursus Breweries, 14% au mai mult de 25 de ani, iar 10% au o vechime de peste 30 de ani. „Au început prin a face aceste beri şi îşi vor încheia cariera fabricând Timi, Ursus sau Ciucaş. Ne mândrim cu aceşti oameni, pentru că înseamnă şi un transfer de experienţă, pe lângă ataşamentul faţă de branduri şi faţă de consumatorii lor.”
Radu Timiş Jr., CEO, Grupul Cris-Tim:
Salamul Săsesc şi Eticheta Curată au revoluţionat industria mezelurilor
Suntem o companie de familie, de peste 30 de ani, şi ne propunem să rămânem o companie de familie, chiar dacă, de-a lungul anilor, tentaţiile au fost multe, propunerile de a ieşi din businessul de familie au fost multe.
Povestea Cris-Tim a început în 1992, când părinţii mei, Cristina şi Radu Timiş, deţineau un chioşc de 12 mp. Au observat că pe piaţa mezelurilor nu existau, în acea perioadă, produse de calitate. Atunci s-au gândit că ar putea să producă ei mezeluri mai bune.
Cel mai marcant punct în istoria Cris-Tim este cel din anul 2002, când am lansat Salamul Săsesc. A fost momentul din care Cris-Tim a devenit extrem de cunoscut ca brand, a făcut primul produs care a revoluţionat industria mezelurilor în sensul că, după doi ani, toată piaţa producea Salam Săsesc, deşi era un patent deţinut de noi. Dar cum s-a ajuns la crearea acestui brand? Pe lângă reţetă, care este unică şi specială, tema dată agenţiei de creaţie a fost următoarea: cum facem ca într-un spot să auzim, repetitiv, denumirea produsului; să auzim „săsesc, săsesc, săsesc ...”. Aceasta a fost inspiraţia tatălui meu. Am găsit acea minunată fetiţă, uşor sâsâită, care putea să spună „sase sasi în sase sasi, sanvisuli bune să-mi fasi cu Salam Săsesc”. Cris-Tim era prima companie din industria mezelurilor din România care reuşea să creeze un produs unicat - Salamul Săsesc -, să-i dea valoare printr-o reclamă şi să creeze un ataşament foarte mare faţă de acest produs.
Salamul Săsesc ne-a ajutat să ne propulsăm, ne-a ajutat să ne triplăm veniturile într-un timp foarte scurt – creşteam cu 50% de la an la an – şi ne-a permis să acumulăm capitalul necesar pentru a investi, în continuare, în producţie, să putem dezvolta şi alte game de produse. În 2004 am deschis prima fabrică de produse ready – meals. La vremea aceea nu exista producţie de acest tip în România, conceptul în sine nu era foarte cunoscut la noi, iar costul de producţie din acel moment nu justifica dezvoltarea acestei pieţe. Ne-am asumat că, poate timp de mai mulţi ani, vom pierde bani, dar vom seta un trend şi vom dezvolta această categorie. Iar astăzi suntem lideri de piaţă şi în segmentul de ready – meals, suntem cel mai mare producător de ready – meals din România, cu brandul Bunătăţi.
În 2011 am adus în România tehnologia HPP, prima de acest gen la noi în ţară, o tehnologie pe care, şi astăzi, o deţin doar puţini producători europeni de alimente.
Această tehnologie ne-a permis că, mai târziu, în 2017, să lansăm conceptul Eticheta Curată. Concept care a reprezentat o revoluţie în industria noastră, pentru că mulţi considerau atunci, iar unii consideră şi astăzi, că mezelurile conţin prea mulţi aditivi neprietenoşi. Noi am demontat această percepţie, arătând că mezelurile se pot fabrica şi altfel, cu mult mai puţine ingrediente improprii, cu mai multă carne şi cu un termen de valabilitate foarte bun.
Mircea Turdean, Director General, Farmec Cluj Napoca:
Facem o nouă fabrică şi dublăm vărsămintele la buget. În 3 ani, dacă primim ajutor de stat. Fără, în 10 ani
În 1967, tatăl meu, Liviu Turdean, era un tânăr director general la Farmec, iar doamna profesor Ana Aslan era cea mai celebră româncă. În anii ’60, a inventat primele produse şi tratamente anti-ageing din lume. Geriatria este ştiinţa fondată de profesorul Ana Aslan şi, odată cu primele produse medicale, a apărut şi Institutul de Geriatrie „Ana Aslan”. Aici se efectuau tratamente anti-ageing pentru persoane cu buget foarte ridicat – şefi de state, celebrităţi. Dar în 1967, Liviu Turdean şi prof. Ana Aslan au considerat că trebuie să pună aceste produse la disponibilitatea întregii populaţii. Atunci, Ana Aslan a încrediţat unităţii noastre de la Cluj principiile active şi formula de produs pe care Farmec a dezvoltat-o într-o linie de creme anti-ageing Gerovital H3 care să fie accesibile tuturor femeilor din România, în primul rând. A fost ceva deosebit: un produs de lux pus la dispoziţia tuturor femeilor din România.
Din 2008 începe o perioadă de dezvoltare rapidă a gamei de produse Gerovital: în 2010 e lansată gama Gerovital H3 Evolution; 2013 – inaugurarea primului Atelier de Frumuseţe, concept unic de magazin combinat cu salon de tratamente faciale şi corporale cu noua gamă Gerovital H3 Equilibrium; în 2016 este deschis, la Cluj, primul magazin de brand Gerovital, având la bază conceptul unic de „Doctor în Frumuseţe”.
Care este proiecţia de viitor pentru brandul Gerovital? Cu siguranţă, nu-l vom vinde!
Ne-am pus problema transformării dintr-o companie locală într-una regională, deci trebuie să creştem şi să modernizăm capacitatea de producţie. Este necesară construcţia unei noi fabrici, un proiect de investiţii de 40 de milioane de euro care va dubla cifra de afaceri a companiei.
Acest pas către nivelul de companie de anvergură regională este îndeplinerea unei datorii faţă de generaţia anterioară: tatăl meu a construit această companie, a dezvoltat-o până la nivelul de acum, iar obligaţia mea este să continui. Dorim să fim mai mult decât o companie relevantă în România, dorim să fim o companie relevantă pentru Europa.
Ar fi de dorit ca statul român, la un proiect de asemenea valoare, să fie alături de noi, prin scheme de ajutor de stat. Am făcut un dosar complet, dar încă nu am fost anunţaţi că suntem acceptaţi. Noi am plătit, anul trecut, la buget 11 milioane de euro taxe şi impozite. Prin dublarea producţiei şi a vânzărilor, în doar trei ani dacă primim acest ajutor de stat, noi vom mări până la 25 de milioane de euro aportul anual la bugetul de stat. Deci ar fi un avantaj reciproc pentru Farmec şi pentru statul român.
Chiar dacă nu vom primi ajutorul de stat, noi tot vom porni dezvoltarea şi vom atinge nivelul de vânzări amintit, inclusiv nivelul menţionat de vărsăminte la bugetul de stat, dar numai cu resurse proprii o vom putea face mult mai lent, în 10 - 12 ani. Cam aceasta e diferenţa.
Adina Crăciunescu, Managing Partner, Grupul Diana:
Am avut noroc de o bază solidă şi am avut curaj să trecem la nivelul următor
Nouă ani după preluarea de către generaţia nouă (Diana şi Radu Ilie şi Adina Crăciunescu – n.red.) a responsabilităţii de a continua şi dezvolta proiectul început de Dumitru şi Irina Crăciunescu, trăiesc momentul acela în fiecare zi, dar poate mai uşor acum. 2014 a fost un an dificil pentru noi, dar am avut noroc. Am preluat o companie cu o bază solidă, cu know how, cu experienţă, cu nişte valori morale foarte adânc înrădăcinate, de aceea ascensiunea ulterioară a fost foarte uşoară.
Între 2014 şi 2022 cifra de afaceri şi numărul de angajaţi s-au dublat, numărul de magazine aproape s-a triplat. Probabil că am avut curajul să trecem la nivelul următor - cam asta e gândirea noastră: go big or go home - iar noi nu vrem să plecăm acasă. Vrem să evoluăm; în 2020 ne-am stabilit o nouă ţintă: dublarea cifrei de afaceri la nivel de grup, până în 2025, şi suntem în grafic.
Deşi am crescut împreună, sora mea Diana şi cu mine avem personalităţi total diferite, dar ne înţelegem foarte bine. Încrederea şi dragostea pe care ni le purtăm una alteia sunt necondiţionate, dar şi certurile, la muncă, sunt pe măsură! Diana activează mai mult în zona de producţie, iar eu în cea de magazine - iar magazinele Diana sunt un client important de-al fabricii Diana, aşa că certurile sunt frecvente: eu îmi doresc promoţii mai agresive, iar ea ţine la marjă. Dar nu-i percep taxe de listare - totuşi suntem în familie! Există scântei, dar e foarte frumos când ai rezultate şi le împarţi, în primul rând, cu cei dragi ţie.
Adeseori mi s-a spus Diana, iar această confuzie porneşte de la tata, care a fost prof de mate şi ne-a ales nume care sunt anagrame: Diana şi Adina. De asemenea, tata spunea că orice bărbat deştept se opreşte la două fete, iar dacă, totuşi, ar fi fost încă o soră, pesemne ar fi chemat-o Nadia - ca să ne încurce de tot! Sincer, la început eram puţin apăsată de faptul că nu era reţinut numele meu, dar acum am început să răspund şi la apelativul Diana. Îmi place, în continuare, ca atunci când sunt împreună cu sora mea, să glumesc şi să spun: „Uitaţi, aici este adevărata Diana”.
Mă aşteptam ca şi astăzi cineva să îmi spună Diana, aşa că am pregătit un vizual care să mă ajute şi pe mine să răzbesc. Nu, nu este un rebranding. Grupul se va numi, în continuare Diana, iar identitatea vizuală rămâne în nuanţa de verde.
Avem un mic univers de branduri şi organizaţii în grupul nostru. Brandul Diana a apărut în 1991, cu un prim magazin alimentar - care există şi astăzi, renovat de 10 ori de atunci, e mai mare şi mai frumos decât acum 32 de ani. În timp am achiziţionat, dar şi am construit alte branduri. De ce şi un brand de tricouri? Diana T-shirts este un brand creat dintr-o idee ivită într-un brainstorming, la o cafea în departamentul de marketing. Ne-am spus: „Mici facem, salam facem, cârnaţi facem; atunci hai să facem şi tricouri! Şi cum să le ambalăm? În caserole de mici.”
Dana Nae Popa, Laura Iane, co-fondatoare Copera:
Un nou stil de lucru în branding, pentru marele val antreprenorial românesc
Copera este, probabil cel mai tânăr brand românesc, creat de Dana Nae Popa şi Laura Iane, binecunoscute ca owner Pastel, respectiv director de creaţie la Pastel. Ele sunt, în continuare, la Pastel, dar de curând şi la Copera - o platformă de branding participativ. Geneza şi natura de marketing a Copera sunt clare, dar de ce branding participativ?
În Europa, România este ţara cu cel mai mare avânt antreprenorial: în anul 2021 s-au înfiinţat peste 130.000 de firme, iar anul trecut peste 150.000, iar numărul este în creştere. Având în vedere această expansiune, este clar că nevoile sunt şi vor fi în multe zone – naming, branding, poziţionare mai ales. Credem că atunci când pleci la drum cu o idee de business, trebuie să o faci cât mai bine.
De 17 ani, la Pastel lucrăm cu multe branduri, şi locale, şi internaţionale. Suntem legate, sufleteşte, de brandurile antreprenoriale. În timp, am constatat că proiectele cele mai frumoase şi cu cele mai bune rezultate au fost cele în care am avut o colaborare reală, consistentă între noi şi antreprenor. Da, există şi posibilitatea de a trimite / primi prin e-mail câteva variante de logo şi alte câteva de denumire, din care antreprenorul să aleagă – există şi acest mod de lucru, sunt oameni care preferă aşa, dar sunt şi antreprenori care vor să dezbată, să înţeleagă, să exprime un punct de vedere, să se implice şi să simtă că brandul este, într-adevăr, al lor. Noi îl invităm pe antreprenor să înţeleagă mai bine procesul de construire a unui brand şi să înveţe alături de noi, aşa încât să fie mai bine „echipat” iar participarea sa să fie mult mai consistentă.
Am constatat un anumit deficit de concentrare: atenţia noastră asupra unui element rămâne fixată din ce în ce mai puţin – trei secunde, cinci maximum – în contradicţie cu importanţa unui fir roşu pe care trebuie neapărat să-l urmărim şi să-l păstrăm dacă vrem să rămânem în memoria oamenilor. Dacă suntem coerenţi plecând de la poziţionare, păstrăm povestea - şi-n denumire, şi în slogan, şi în identitate -, atunci avem mult mai multe şanse să rămânem în memoria oamenilor, pentru că aşa funcţionează creierul nostru: reţinem dacă suntem expuşi la informaţia repetitivă.
Sunt multe start-up-uri care nu ştiu să ţină de ele: se construiesc pe o poveste, apoi se duc în prea multe fire narative, se pierd şi îşi pierd şi urmăritorii.
Pentru a sprijini un demers de importanţa unei modernizări a brandului, noi ne preocupăm să înţelegem foarte bine contextul brandului şi, desigur, istoria sa. Cu antreprenorul alături în acest proces, este mult mai simplu să reuşim; îl ajutăm să vadă lucrurile din mai multe unghiuri, să înţeleagă ce e de făcut, îl conducem către a găsi soluţia cea mai potrivită. Aceasta e ideea brandingului participativ.
Antoniu Radu, Global Business Development Director/ Europa, Transavia:
Un holding integrat, construit cu un sfert de miliard de euro din surse proprii
Transavia este o construcţie aparte în industria cărnii din România şi din regiunea Europei Centrale şi de Est, fiind un holding integrat pe verticală.
În 1991, actualul preşedinte al Transavia, Ioan Popa, lucra ca director într-o unitate de stat şi a decis să facă pasul spre antreprenoriat. Avea un salariu de aproximativ 8.500 de lei şi, pentru finanţare, a reuşit să obţină un credit bancar de 1 milion de lei (adică 16.600 de dolari la vremea aceea sau salariul său pe 10 ani), cu care în 1992 a cumpărat, lângă Alba Iulia, prima unitate a ceea ce avea să devină Transavia: era un fost CAP pe care l-a transformat într-o fermă.
Viziunea de dezvoltare a unei companii integrată pe verticală a fost implementată pas cu pas: în paralel cu preluarea sau arendarea unor terenuri unde să se cultive cele necesare obţinerii furajelor, de-a lungul anilor au fost achiziţionate sau construite ferme, abatoare, o fabrică de nutreţuri combinate, unităţi de procesare. Acum am ajuns la o suprafaţă totală construită de peste un milion de metri pătraţi, cam cât 117 terenuri de fotbal (de standard UEFA) la un loc.
Avem 100% certitudinea provenienţei furajelor, iar carnea de pasăre Transavia este integral produsă de noi, inclusiv prin fermele de eclozare – nu cumpărăm pui de 1 zi de la nimeni pentru a-i creşte în fermele noastre şi nu luăm păsări sau carne de pasăre de la alţi crescători sau procesatori pentru a o ambala şi vinde. Nu am şti cum au fost crescute şi hrănite păsările. La Transavia, nutriţioniştii şi medicii veterinari fac reţetele pentru hrănirea păsărilor, totul este controlat absolut. Încrederea în calitatea produselor Transavia se datorează şi modelului de business, faptului că întreg procesul de producţie este controlat – de la cultivarea terenurilor agricole până la ambalarea finală a produselor.
Totalul cumulat al investiţiilor realizate de Transavia în cei 32 de ani este dificil de calculat, dar în ultimii 10 ani sumele se ridică la 250 milioane euro şi provin exclusiv din surse proprii. Transavia a înregistrat profit an de an şi de fiecare dată profitul a fost reinvestit, astfel încât businessul s-a autofinaţat integral; Transavia nu a avut nevoie să apeleze la credite bancare sau la alte modalităţi de finanţare, cu excepţia creditului iniţial din 1991.
Trei avantaje ale modelului de business holding integrat pe verticală: 1) credibilitatea în faţa clienţilor, datorită garanţiei trasabilităţii (avem toate certificările: ISO 22000, TUV, Global GAP etc.); 2) avantajul logistic, ceea ce conferă supleţe operaţională, scurtează timpii de reacţie şi susţine continuarea dezvoltării; 3) scalarea acestor rezultate, întrucât dacă ai infrastructura asigurată, cu cât te extinzi mai mult, cu atât costurile fixe reprezintă procentual mai puţin. Una din provocările atrase de acest model de organizare a businessului este dimensiunea echipei: nu este uşor să ai 2.300 de angajaţi, preponderent în afara zonelor urbane, unde specialiştii sunt mai greu de găsit şi este nevoie să asiguri relocarea şi condiţiile necesare lucrului şi traiului. Cu toate acestea, fluctuaţia personalului este minimă.
Citeşte şi: Ce ne spun brandurile cu suflet românesc atunci când ştim să le ascultăm?
Şi: Cât de româneşti sunt, de fapt, brandurile percepute ca internaţionale?
