Interviu cu Rand Sherif, CEO Interbrands Marketing & Distribution
Interviu cu Rand Sherif, CEO Interbrands Marketing & Distribution
"Orice oportunitate pentru companii de a-si combina eforturile pentru a obtine avantajul de scara reprezinta un lucru bun, iar platformele logistice ofera o astfel de oportunitate. Din nefericire, unele companii privesc domeniul logisticii ca pe un teren al competitiei. In multe alte tari, serviciile de logistica sunt impartite intre mai multe companii pentru a obtine costuri mai bune."
Interbrands a fost desemnata, la Premiile PIATA 2011, compania cu cele mai moderne servicii de distributie si logistica, la fel ca in 2010. De ce credeti ca partenerii de afaceri v-au votat, doi ani la rand, drept cei mai buni?
In primul rand, doresc sa multumesc pentru incredere. Este o onoare sa fim apreciati de clientii nostri; totodata, este un semn bun. In al doilea rand, cred ca meritul este al oamenilor care fac sa functioneze procesul prompt de servire a clientiilor in functie de nevoile lor. Poti avea un sistem bun si oameni nepotriviti si, atunci, vei esua; insa poti avea un sistem mai putin bun si oameni foarte buni si, atunci, vei avea succes. Meritele incep de la si se incheie la angajatii Interbrands, care au facut ca sistemul operational sa functioneze: de la oamenii de vanzari, personalul care intra in contact direct cu clientii, pana la angajatii care se ocupa de logistica si operare, care au asigurat calitatea serviciilor pe care clientii o cer; oamenii - ei determina succesul. Desigur, cand ai 2.000 de oameni in toata tara, trebuie sa dispui si de sisteme de procesare eficiente, astfel incat sa fii la un nivel inalt de organizare pentru a oferi servicii competitive si performante. Dar faptul ca dispunem de asemenea sisteme performante se datoreaza tot angajatilor.
Pe scurt, este vorba in primul rand de oameni si, in al doilea rand, de faptul ca am pus la punct un sistem si un proces prin care oferim servicii performante si de calitate clientilor din retail, atat celor mari cat si celor mici.
Performantele personalului, ale echipei tin de training?
Performantele incep cu recrutarea. Incercam sa recrutam oameni care au talent si aptitudini specifice posturilor companiei. Apoi urmeaza trainingul si dezvoltarea, procese continue in cadrul organizatiei, si in cele din urma, retentia si dezvoltarea personalului. Din cei 15 oameni care formeaza astazi echipa de directori, aproximativ jumatate au fost la inceput agenti de vanzari in Interbrands. Si eu, cand aveam 22 de ani, eram agent de vanzari, in Egipt.
Faptul ca, intr-o proportie atat de mare, actuala echipa manageriala provine din interiorul organizatiei, din departamentul de vanzari, releva o anumita cultura si o anumita politica de promovare in interiorul companiei. Acestia sunt pilonii performantei: recrutarea, instruirea, pastrarea si dezvoltarea resurselor umane. Cand te dezvolti si cresti, creezi o organizatie si o cultura. Cu siguranta, nu este numai cazul Interbrands. Dar nu sunt sigur ca toate companiile de distributie pun accentul la fel de mult ca noi pe aceste lucruri. Aceasta creeaza diferenta dintre noi si celelalte companii. Nu spun ca suntem mai buni, ci ca exista o diferentiere prin modul in care abordam oamenii. Ne-am dedicat timp sa formam, sa dezvoltam si sa promovam oameni in cadrul companiei.
Recrutarea si formarea sunt procese dezvoltate in interiorul companiei ?
In general, da. Din cand in cand apelam si la sprijin din exterior, dar aveam propriile programe de formare si dezvoltare si propriile centre de evaluare.
Va implicati personal in desfasurarea acestor procese?
In urma cu cativa ani, s-au realizat traininguri pentru directori si am fost partial implicat. Consider ca este nevoie de oameni specializati in training si dezvoltare. Eu nu pot pretinde ca sunt un specialist in domeniu.
Mai trebuie precizat un lucru despre formare. Deseori, oamenii cred ca formarea inseamna sa te duci intr-o sala de clasa sau intr-un grup cu seful, de la 8 dimineata pana la 7 seara, timp in care ti se spune ce si cum sa faci si ce sa nu faci. Eu cred ca daca ne intalnim mai multi oameni din echipa si discutam despre un proiect sau despre provocari, noi chiar suntem intr-un proces de formare. Pentru ca, de fapt, este un proces in care ne implicam efectiv, facem un schimb de idei si gasim solutii, corectam erori - este de fapt propriul proces continuu de formare. Asadar, formarea este un proces de atitudine, o stare de spirit; este legata de implementarea culturii companiei, este legata de deschidere si receptivitate, despre cum prezinti personalului ce e bine si ce este mai putin bine si ce trebuie imbunatatit. Noi asta facem la Interbrands.
Care sunt celelalte secrete pentru a fi cel mai bun furnizor de servicii de logistica si distributie? Ati mentionat deja cateva.
N-as spune ca este vorba de un secret sau de mai multe secrete; nu vorbim de o stiinta foarte complexa.
Sunt multe, chiar foarte multe companii de distributie, insa nu toate reusesc sa aibe servicii de inalta calitate. Deci, trebuie sa existe niste secrete...
Nu as vrea sa fac comentarii referitoare la alte companii. Noi, Interbrands, suntem preocupati sa asiguram excelenta prestatiilor noastre. Cand ne servim clientii, incercam sa intelegem nevoile lor; cand executam serviciile, ne asiguram ca timpul de executie sa fie cel stabilit. Este vorba de atentia acordata detaliilor, este vorba de respect pentru clientii nostri, de intelegerea nevoilor lor si de respectarea cerintelor lor. Cred ca multe companii fac acelasi lucru, dar diferenta poate ca vine din felul in care facem ceea ce facem. S-a intamplat ca oamenii nostri sa fie racolati de alte companii si, uneori, am primit feed-back din partea lor: "aici este o alta lume", ni se spunea. Poate ca alte companii nu au aceleasi rigori, acelasi tip de formare, aceeasi disciplina sau aceleasi sisteme. Noi, spre exemplu, investim bani, timp si energie pentru a ne asigura sisteme bune pe intregul flux al activitatilor, astfel incat sa nu consumam timp pentru a afla ce s-a intamplat, ci sa ne concentram pe ceea ce mai avem de facut, pe ceea ce urmeaza. Stim ca exista si companii care nu au un sisteme automate si atunci trebuie sa consume resurse pentru a afla care e situatia vanzarilor, a stocurilor, a incasarilor - deci pentru a-si asigura o baza de lucru.
Si revenim la intrebarea cum avem rezultatele, cum avem respectul si atitudinea pentru clientii nostri, si ne intoarcem la oameni si la cultura organizatiei. Avem o companie informala: birou meu se afla in mijlocul a 100 de oameni, nu ne separa nici un perete sau altceva. Incurajam discutiile si glumele intre angajati. O astfel de deschidere incurajez eu. Inca nu am cunoscut vreun CEO din Romania care sa-si pozitioneze biroul in mijlocul echipei. Oricum, nu incerc sa compar, sa spun ca suntem mai buni, pentru ca trebuie sa ramanem modesti, dar in acelasi timp trebuie sa recunoastem ca suntem diferiti.
Cati parteneri de afaceri are in acest moment Interbrands?
Avem ca parteneri 11 companii furnizoare de produse: British American Tobacco, Procter & Gamble, Kraft Foods, Nestle, Tchibo, Kotanyi, PSI, 3M, Henkel, Nectar, Comceh. Clientii nostri sunt comerciantii, de la cei mai mari pana la cei mai mici; ajungem in aproximativ 45.000 de puncte de vanzare, in crestere fata de numarul de aproximativ 40.000 in 2010. Punctele de vanzare din comertul traditional au o pondere de 80% in incasarile noastre, in timp ce retailul modern reprezinta celelalte 20%.
Ajungeti in 45.000 de puncte de vanzare. Sunt multe sau putine ?
Imi doresc sa ajungem in cat mai multe puncte de vanzare, incercam permanent sa crestem acest numar. Cu cat servim direct mai multi clienti, cu atat mai mult simtim ca ne facem bine treaba. As vrea sa ajungem la 60.000 sau 70.000. Problema este sa gasesti numarul optim de clienti pe care ii poti servi cu un anumit cost pentru a ramane competitiv. Fiindca daca un magazin este foarte mic si foarte departe, atunci costa prea mult ca vehiculul sa ajunga acolo, sa faca o livrare de valoare mica si sa se intoarca pentru a efectua o noua livrare.
Cum calculam acest numar optim? Cu ajutorul unui indicator limita ("drop size") care exprima valoarea minima a comenzii care acopera costurile pentru a ajunge in punctul de vanzare si a face livrarea. Avem o anumita structura a tarifelor si nu o ajustam pentru livrari de volum mai mic.
Cum evolueaza numarul punctelor de vanzare in care ajungeti?
Numarul punctelor de vanzare in care ajunge Interbrands ("doors", in terminologia noastra) este in crestere. Numarul total al retailerilor care vand majoritatea categoriilor de bunuri de larg consum in Romania este in declin. Nu atribui aceasta scadere situatiei macro-economice, ci evolutiei comertului modern in raport cu comertul traditional. Numarul total al punctelor de vanzare Interbrands nu este totusi in declin. Depinde foarte mult de categorii. Dar noi am crescut de la 40.000 la 45.000 in ultimul an.
Exista un risc financiar ca sa ajungeti la magazinele mici, si anume sa nu primiti banii pentru marfa. Cum gestionati un asemenea risc?
Cu grija. Exista un risc cu magazinele mici, dar exista riscuri in orice relatie. Ar fi gresit sa gandesc ca riscul financiar care apare in servirea magazinelor mici este neaparat mai mare decat in cazul magazinelor mari. Este adevarat ca, deseori, magazinele mici sunt mai vulnerabile din punct de vedere financiar, dar pe de alta parte sumele de bani pe care le rulam prin aceste magazine sunt relativ mai putin importante. In ceea ce priveste marile magazine care par sa fie mai puternice, mai stabile, sumele care reies din cifra de afaceri ale acestora sunt mai mari, dar si riscul este proportional.
Deci exista riscuri si administrarea acestora se face printr-un sistem. Va spuneam mai devreme ca avem un sistem prin care stim ce se intampla. Astfel, in fiecare zi stim care sunt sumele de incasat, care sunt intarzierile la plata, care clienti sunt in intarziere la plata si, impreuna cu echipa de vanzari luam, cu promptitudine, masurile necesare in astfel de cazuri, asadar gestionam riscurile comerciale. Riscul comercial este, de altfel, o parte intrinseca a relatiei cu clientii.
Puteti estima la cate puncte de vanzare veti ajunge la anul?
Da. Stabilim asta pentru fiecare divizie, tinand cont de numarul de oameni pe care ii avem, stabilim care este acoperirea optima pe care va trebui sa o asiguram. Nu numai prin cifre in total, ci si prin rute si geografic.
Se asteapta ca declinul economic sa fie mai serios in anul care urmeaza si, in consecinta, sa scada si mai mult numarul de magazine. Sunteti de acord?
Nu sunt de acord. Piata FMCG a fost in urma cu trei ani undeva la 25 miliarde de euro. Azi, este estimata in jur de 21 de miliarde de euro. Nu cred ca se va intampla ceva radical care sa contracte masiv afacerile, dar s-ar putea sa nu avem o crestere. O data cu asta, structura punctelor de vanzare se poate schimba, dar nu vedem o contractie radicala brusca a numarului total de puncte de vanzare din cauza declinului economic. Poate stirile nu vor fi atat de bune, dar sincer vorbind lucrurile sunt relativ mai stabile, cel putin pentru anumite categorii, mai ales dupa reculul din urma cu 1-2 ani. Nu prevad un viitor intunecat, eu sunt mai putin pesimist.
Cat de importanta este piata fragmentata?
Foarte importanta. Din nou, insa, depinde de categorii. Daca luam in considerare piata de tutun, comertul traditional reprezinta trei sferturi din afacere. Comertul traditional este o parte importanta a universului de retail. In ultimii ani s-a concentrat atentia catre marile lanturi comerciale. Dar, in toate tarile, cumparatorii intra si in magazinele mici. La Paris, Londra, New York etc. in jurul marilor magazine gasesti magazine mici, si coexista foarte bine. Au un profil diferit, au un nivel diferit de servicii, au alte articole listate. Asadar nu se poate spune ca din cauza dezvoltarii marilor magazine, punctele de vanzare mici si specializate vor disparea cu desavarsire.
De la un an la altul, datorita expansiunii comertului modern, comertul fragmentat a fost nevoit sa se reduca. Care credeti ca va fi cota de piata a comertului traditional dupa incheierea acestui proces de expansiune?
Chiar nu stiu. Daca ne intoarcem la exemplul cu micile magazine din Londra, acestea poate nu au aceeasi cota-parte din piata totala pe care o aveau cu 25 de ani in urma, dar inca sunt acolo, in piata de retail. In numar mult mai mic si cu o pondere in piata mult mai mica, desigur. Insa nu pot sa evaluez cum o sa fie in Romania in urmatorii 5 sau 10 ani. Știu ca inca vor fi aici, vor avea formate diferite de cele de astazi si stiu ca inca vor fi o parte din experienta de cumparare a "doamnei Popescu" si o parte din comertul de proximitate.
Dar care vor fi comerciantii care vor supravietui?
Vor supravietui cei care vor asigura servicii de calitate consumatorului, cei care vor oferi sortimentatia potrivita si care vor crea conditii placute de cumparare pentru consumatori.
Este foarte important si pretul produselor?
Pretul este un factor, desigur. Dar cand diferentele de pret sunt relativ mici, calitatea serviciilor are o importanta mult mai mare decat am fi tentati sa credem. In general, nu intalnim diferente de pret de ordinul zecilor de procente pentru acelasi produs in doua magazine diferite; diferentele sunt mai reduse. Asadar, magazinele sunt doar pozitionate diferit; magazinele mici se pozitioneaza altfel decat cele mari, dar nu apar diferente uriase de pret. Pretul este un factor care doar temporar are o importanta crescuta. Daca suntem convinsi ca economia romaneasca va continua sa se dezvolte, atunci pretul nu-si va pastra rangul actual intre elementele de diferentiere a magazinelor. Desigur, pretul conteaza si va conta. Dar, stiti ce: uitati-va la produsele premium, cat de mult cresc: Gillette, Kent, Dunhill - produse pe care le vindem in fiecare zi si care nu sunt ieftine. De ce cresc? Nu toata lumea se indreapta catre produse mai ieftine, deci pretul nu e suveran in Romania. Si, inca o observatie importanta: spre deosebire de Germania, in Romania, marcile proprii raman la un nivel relativ modest. De ce? Consumatorul este dispus sa plateasca mai mult pentru branduri. E relevant ce se intampla la casa demarcat: priviti ce aglomeratie este in jurul caselor de marcat, ce disputa este pentru locurile de expunere care sunt ocupate doar de branduri: Wrigley, Mars, Kraft, Nestle; nu veti vedea nici un produs marca proprie, nici unul, doar branduri! Da, exista o criza globala; da, vanzarile nu mai sunt ca in 2008; da, suntem mai prudenti. Dar consumatorii continua sa cheltuie si sa aprecieze brand-urile puternice .
Fiecare retailer doreste sa aiba un pret mai mic pentru produsele pe care le vinde, ceea ce inseamna o presiune mai mare asupra producatorilor si distribuitorilor. Exista vreo modalitate prin care companiile de logistica sa contribuie la reducerea costurilor?
Avem metode de lucru noi, ne-am reinventat, ne-am reconfigurat metodele de lucru cu scopul de a fi mai eficienti. Orice furnizor si orice client care simte ca nu are gabaritul necesar unei balante cost-eficienta de calitate, trebuie sa se indrepte sau sa-si propuna sa se indrepte catre o companie de logistica. Pentru ca operatiunile noastre de logistica se bazeaza pe principiul valorificarii scarii (a gabaritului).Scara este foarte importanta; noi avem scara necesara pentru a oferi servicii de calitate la preturi competitive, un alt element care ne diferentiaza, apropo de prima intrebare.
Orice oportunitate pentru companii de a-si combina eforturile pentru a obtine avantajul de scara reprezinta un lucru bun, iar platformele logistice ofera o astfel de oportunitate. Din nefericire, unele companii privesc domeniul logisticii ca pe un teren al competitiei: in loc sa considere colaborarea, in operatiunile de logistica, cu o alta companie drept un avantaj, o considera o amenintare. Dar acest lucru se va schimba cu trecerea timpului; in multe alte tari, serviciile de logistica sunt impartite intre mai multe companii pentru a obtine costuri mai bune.