Eisberg România a raportat o creștere cu 18% a cifrei de afaceri în anul financiar 2021. Cât de mult a contribuit retailul la această creștere a încasărilor?
Retailul a fost driverul principal în creșterea vânzărilor realizate de Eisberg în 2021. După cum știm cu toții, segmentul gastro a traversat o perioadă destul de dificilă cauzată de pandemie. Dar, cu puțin timp înainte de pandemie începuse să se manifeste trendul pe care îl numim „restaurantul de acasă”, trend cauzat de evoluția prețurilor și de dorința multor consumatori de a „experimenta” în bucătărie. Trendul continuă și acum, iar acest lucru nu a făcut altceva decât să crească vânzările în retail. Marii retaileri și distribuitori cu care lucrăm au continuat să investească și s-au extins foarte mult! Majoritatea rețelelor au acoperire națională și lucrează intens la acoperirea numerică pe arii geografice, pe zone. Practic, aproximativ 22% a fost creșterea pe retail, mediată de segmentul de gastro.
În volum, dinamica anului 2021 corespunde cu creșterea valorică a cifrei de afaceri?
Urmărim permanent volumul vânzărilor, deci producția fizică! Ceea ce nu ne înșeală niciodată și ne arată permanent unde suntem este volumul fizic, în kg. Noi urmărim foarte atent unitățile care se vând în retail, câte pungi de salată vindem. Urmărim volumul fizic și, practic, atractivitatea pe care am avut-o către consumatori. În 2020 am înregistrat o scădere ușoară, de aproximativ 3% în volum, dar în 2021 am reușit să recuperăm această scădere și să fim cu 16% peste nivelul lui 2019, care a fost ultimul an „normal”.
Care apreciați că au fost factorii principali care au condus la rezultatele foarte bune ale echipei Eisberg România în anul trecut?
Vorbim de un cumul de factori care au contribuit la aceste rezultate – și externi și interni! În primul rând, aș sublinia factorii externi, cei din afara companiei. Ultimii doi ani (perioada pandemiei) i-au determinat pe mulți dintre consumatori să se orienteze către un stil de viață mai sănătos. Am preluat și îmi place să promovez la rândul meu un citat: ,,Ce mâncăm este ori cea mai lentă otravă, ori cel mai ieftin medicament”.
Un alt factor extern important a fost faptul că mariile rețele comerciale au investit mult în punctele de vânzare și au avut încredere în noi, furnizorii. Fiecare furnizor de încredere își cunoaște bine brandul și care este relația consumatorului cu brandul, iar retailerii au continuat să investească în relația cu noi, furnizorii.
Vorbind de factorii interni – am păstrat deschisă și chiar am accelerat comunicarea către consumatori. Echipa de la București este 100% românească, dar avem tot 100% ADN de la partenerul elvețian. Întreaga echipă, toate departamentele, absolut toți urmăm un ritm sănătos de lucru, disciplină și organizare. Dacă sistemul este sănătos, totul se autoreglează. Reușești să te adaptezi și să depășești orice hopuri, orice provocări.
Cifrele din România sunt responsabilitatea noastră și, dacă nu se întâmplă cifrele scontate, se schimbă echipa. Din fericire, până acum lucrurile au funcționat conform previziunilor.
Retailerii au fost și mai generoși cu spațiul alocat salatelor în magazine?
Retailerii nu sunt generoși! Generozitatea lor și spațiul mai mare sau mai mic la raft a venit din interesul arătat de către consumator pentru produsele noastre. Acest interes a venit ca urmare a unei comunicări constante cu consumatorul pe care noi am avut-o în ultimii ani. Relația cu retailerii este o relație indirectă, care vine prin și cu ajutorul consumatorului. În momentul în care consumatorul apreciază, cumpără și plătește prețul afișat, lucrurile funcționează.
Businessul Eisberg este despre timp liber – timp pe care fiecare dintre noi îl petrece după bunul plac. Noi suntem «fast good» – și repede, pentru că ai desfăcut punga și mănânci, dar și sănătos.
În momentul acesta, cum se prefigurează finalul lui 2022? Și următorii ani.
Deocamdată suntem în parametri, dar mă aștept la o deviație negativă. Toate estimările și ajustările le facem trimestrial. Personal am convingerea (și mă bazez pe echipa mea și pe suportul necondiționat din partea grupului) că vom reuși să ne adaptăm inteligent. Costurile au luat-o razna și nu numai la energie și materie primă, costul principal este la nivelul resursei umane. Noi avem un proces care are destul de multe zone de automatizare, dar, ca în orice „bucătărie”, bucătarul, care la noi este echipa de producție, face totul.
Au crescut cheltuielile cu salariile și au crescut proporțional și cu volumul cererii. Au crescut și pretențiile oamenilor, iar noi avem două mari probleme în ceea ce privește relația cu oamenii: în primul rând, la noi se lucrează și duminica, când în general lumea merge la biserică sau oriunde în altă parte. A doua problemă este legată de distanță; noi suntem la Cernica, unde, duminica, dacă te uiți pe geam vezi grătare, toată lumea e la lac…
Masa salarială a crescut și din cauza numărului de angajați? Sau doar au crescut costurile cu salariul individual?
Și una și alta! Pe bază de productivitate se fac foarte multe calcule legate de buget, ne asumăm o cifră de vânzare și un parametru de productivitate. Așa calculăm de câți oameni avem nevoie. Și tot timpul știm înainte cu cel puțin trei luni de câți oameni avem nevoie. Necunoscuta în ecuația acesta este legată de materia primă. Dacă materia primă este bună lucrez mai puțin la ea, dar dacă sunt probleme cu materia primă avem nevoie de mai mult timp și mai mulți oameni! Nu ne-am permis și nu ne permitem la nicio comandă care vine astăzi până în ora 12.00 să nu livrăm ziua următoare.
Din cauza termenului de valabilitate?
Da! Pentru că sunt produse proaspete, termenul de valabilitate este unul limitat. Și, în plus, avem o țară mare și trebuie să lăsăm cel puțin 24 de ore părții de logistică. Noi ajungem foarte repede cu marfa la platformele retailerilor, dar de la centrele de logistică, marfa pleacă grupată pe locații și pe magazine.
Trebuie să ne asigurăm că producția noastră durează 10-12 ore! 16 ore maxim! Asta înseamnă schimburi repartizate inegal, cu planificare de oameni, care vin și nu pleacă la aceeași oră. Avem o echipă care s-a dovedit exemplară! Peste 80% din oamenii pe care îi avem au înțeles de fiecare dată că nu poate să plece nimeni până nu se termină producția. Pe măsură ce ne-au crescut volumele, a trebuit să angajăm și mai mulți oameni și avem angajările deschise tot timpul. Cifrele mari au întotdeauna provocările lor! Una este să cumperi săptămânal volume de 2-3 camioane și altceva să cumperi 70 de camioane, cum cumpărăm noi Eisberg Group! Pot să spun că, în acest moment, modul de salarizare de la Eisberg este comparabil cu cel din vestul Europei, dacă ținem cont de costul vieții. Puterea de cumpărare a angajatului Eisberg România este comparabilă cu cea a austriacului, de exemplu, punând în balanță și faptul că ai un alt confort atunci când stai cu familia decât atunci când pleci să lucrezi în altă țară.
Pentru produsele Eisberg respectarea cu strictețe a lanțului de frig este esențială, dar aceasta înseamnă și costuri mai mari, odată cu scumpirea energiei electrice. Cât de mare este influența asupra costului de producție pentru produsele dvs., asupra businessului Eisberg în general?
Creșterea tarifelor la energie a avut un impact de plus 30 - 35% în cost. Costurile energetice sunt o amenințare, nu o provocare! De ce spun că este o amenințare? Pentru că nu se întrevede o plafonare sau o stabilizare în viitorul apropiat.
Noi nu folosim gaze în procesul de producție și, deși, costurile cu energia au crescut de aproape trei ori, am reușit să compensăm parțial creșterile apelând la soluții inteligente de recirculare a apei, în special a apei răcite, pe care se bazează procesul nostru tehnologic. Apa trebuie să fie la temperatura de 2 - 4 grade Celsius și, pe lângă rolul de curățare a legumelor, are și rolul de cauterizare – blochează anumite procese de dezvoltare microbiologică. Dacă este respectat lanțul de frig, atunci produsul nostru rezistă 7 zile. Acum avem acest sistem de recirculare cu filtrare și urmează să finalizăm, în septembrie sau octombrie, instalarea panourilor voltaice pe toată suprafața acoperișului, care, dacă se păstrează numărul de zile cu soare, vor asigura mai mult de 60% din consumul actual. Acesta este modul prin care încercăm să compensăm creșterile costului cu energia din ultima perioadă. Din păcate, aceste eforturi nu reușesc să compenseze decât parțial presiunea constant crescătoare a costurilor noastre de producție si suntem nevoiți să ajustăm periodic prețurile de vânzare. Deocamdată însă, am reușit să ne păstrăm mult sub inflația generală.
Nu avem însă cum să aducem nicio contribuție pozitivă la nivelul prețului în ce privește materia primă, pentru că materia primă vine de la fermieri, ori și ei se confruntă cu tot felul de probleme.
Odată cu materia primă înglobați și o creștere de costuri. Per total, v-ați făcut un calcul cu cât cresc cheltuielile de producție?
Dacă nivelul de prețuri general va fi flotant, vom fi și noi. Noi lucrăm pe valoare adăugată, acolo noi trebuie să fim mai buni decât inflația prin optimizare consum energetic, prin recuperatoare de căldură (căldură pe care o folosim pentru încălzire birouri, de aceea nu avem gaze; ceea ce are o valoare foarte mare în acest moment, când energia costă mult). Toată presiunea aceasta pe prețuri este pe sezonul de vară, când lumea consumă ca să se răcorească, nu să se încălzească, dar cine știe ce se va întâmpla la iarnă!
Noi suntem undeva la 12-15% și uneori 20% marjă, ceea ce câștigăm noi peste serviciul adăugat, serviciu pe care piața alege să îl ia sau nu. Eu sunt foarte conștient că piața Eisberg este formată din oameni care aleg să cumpere sau nu, la un moment sau altul produsele acestea.
Ce urmăriți să creșteți mai degrabă: numărul de consumatori sau frecvența?
Și numărul de consumatori, și frecvența. În acest moment, cel puțin în București, unde am ajuns la un nivel de recunoaștere foarte bun, lucrăm la frecvență. În țară, în special în marile orașe, ne extindem cât mai mult și avem ca obiectiv creșterea numărului de consumatori.
Cum faceți una, cum faceți cealaltă? Cum faceți să măriți frecvența de consum și de cumpărare?
În general, prin două metode: comunicare constantă și sampling. În ceea ce privește frecvența de consum, am ales să mergem pe varianta de împerechere mix de salată cu dressing. Targetul nostru de consumatori este format din oameni ocupați și care apreciază acest serviciu.
Pentru creșterea frecvenței de cumpărare vom lansa în curând o nouă gamă ready to eat. Aceste noi produse vor veni cu o orientare clară pe gust, pe savoare. Vor fi maxim patru articole în această nouă gamă.
Gama nouă ready to eat va diminua din gama convenience?
Nu, pentru că ele se completează. Ne propunem ca noua gamă ready to eat să acopere foarte bine anumite momente ale zilei – prânz și / sau cină.
Filosofia noii game ready to eat este de a propune combinații inteligente, verificate și nu neapărat o economie de timp, pe care o caută omul care vrea să mănânce la birou și își ia ceva în drum. Corect?
Va fi și, și. Și economie de timp, pentru că sunt toate ingredientele la un loc. Pot cumpăra produsul ready to eat pentru că mi-a plăcut gustul și vreau să repet sau îl cumpăr pentru că nu am timp să procur și să regătesc celelalte ingrediente și să le mixez cu salata.
De ce doar 4?
Motivele sunt pur economice și nu ne dorim să intrăm în contradicții cu restaurantele. Noi nu ne dorim să substituim un canal de vânzări, vrem să ajutăm piața.
Ce așteptări aveți de la noua gamă ready to eat?
Nu am așteptări foarte mari de la această gamă în ceea ce privește vânzările. Obiectivul major al acestei game este de a crește frecvența de cumpărare la 3 pe săptămână.
Dezvoltarea gamei ready to eat va fi un factor de propulsie pentru vânzările mixurilor, pentru că shopperul înțelege cum să combine potrivit, cum să asocieze dressingul cu mixul de frunze. Estimați care este impactul pe care îl va avea asupra vânzărilor generale?
Nu am făcut încă un calcul cu cele patru tipuri de ready to eat, dar în condiții normale eu sunt convins că această țintă de creștere pe frecvență, cel puțin în București, o vom atinge într-un an de zile. Poate sunt optimist, dar cred că în București vom ajunge ca, într-un an de acum înainte, să avem o frecvență de cumpărare de trei ori pe săptămână. Într-un fel crești de la 100, altfel de la 1.000. Din fericire, nu avem o presiune de cifre.
Mulți români continuă să considere salata ca un acompaniament pentru felul principal, în timp ce alții (parcă tot mai mulți) văd salatele ca pe un fel de mâncare de sine stătător. Cum schimbă această dinamică strategia de dezvoltare de produs, strategia de distribuție și strategia de comunicare a companiei?
Corect. Urmărim atent această dinamică, chiar suntem (fără falsă modestie) cei care în România am inițiat și susținut permanent acest trend și avem fluxurile operaționale pregătite (investiții care se vor finaliza în august 2022) pentru dezvoltarea de produse din gama ready to eat.
Eu sunt convins că cifrele pe care le-am realizat până acum nu se bazează pe oamenii care consumă salata ca acompaniament la friptură. Noi de la început am promovat salata ca fel principal, un fel principal care te satură, te vitaminizează și te lasă și în a doua parte a zilei să fii activ, nu somnoros.
Știu că, într-o anumită măsură, ne-am atins scopul, dar ceea ce nu am atins încă, și aceasta este ambiția și planul pentru viitor, este savoarea gustului, numită generic Umami. Este ceea ce urmărim prin noua gamă ready to eat.
Există riscul să se migreze către ready to eat și să fie afectată partea de mixuri?
Dacă ar exista acest risc aș fi cel mai fericit, pentru că volumele noastre pe restul produselor au ajuns la un nivel foarte bun, iar valoarea adăugată și marja pe care o avem la ready to eat este mult mai interesantă.
Este aici și un calcul de optimizare a spațiului la raft? Cu doar 4 sku-uri, gama nouă ready to eat gestionează mai bine spațiul la raft?
Retailerii se repoziționează rapid în momentul în care un produs are succes. Noi livrăm în fiecare zi, fiind vorba de produse proaspete, iar interesul lor este să țină toată marfa la raft. Dacă cererea este mare, retailerul va crește suprafața la raft.
În retailul fizic există restricția aceasta de spațiu, în online nu, vă bate gândul să mergeți mai mult cu vânzările către e-commerce?
Eu nu cred în direcția aceasta în România în ce privește produsele noastre. De ce? Pentru că specificitatea distribuției și a logisticii nu permit acest lucru. Sunt multe puncte critice în care pot apărea erori pe lanțul de distribuție. Este un nivel ridicat de risc. Pentru mine este importantă percepția consumatorului vis-à-vis de brandul Eisberg, indiferent cine greșește pe lanțul de distribuție.
Deci concentrarea si efortul sunt pe retaiul fizic. Mai există, din punct de vedere al distribuției în țară, puncte albe, unde trebuie să mai lucrați să fiți prezenți în retailul fizic?
Ca și acoperire suntem bine în acest moment, trebuie să lucrăm intens la frecvența de cumpărare. Și noi, și retailerii, avem capacitatea logistică de a ajunge oriunde și cu orice cantitate, doar să existe cerere. Nu este nicio zonă din țară în care să nu putem ajunge în fiecare zi.
Eisberg a demonstrat până acum multă dorință și pricepere în inovare. De noutate însă avem nevoie permanent. În ce direcții va orienta Eisberg inovația de produs în viitorul apropiat?
Direcția este UMAMI – savoarea și esența gustului. Combinații de frunze cu ingredientele și, bineînțeles, dressing-ul adecvat.
