În primul rând, felicitări pentru preluarea funcției de CEO al Metro, cred că este o mică încărcătură emoțională la revenirea în țară după câțiva ani petrecuți în afară, dar tot în compania Metro. Cum ați regăsit piața românească a bunurilor de larg consum și, în special, zona de comerț cu bunuri de larg consum, la revenirea în țară?
Este o plăcere și o onoare să mă întorc la cârma unei organizații unde am crescut. Sunt foarte încrezător că vom fi în continuare de success.
Legat de piața bunurilor de larg consum, cred că România a beneficiat în ultimii ani de unul dintre cele mai mari consumuri din Europa, lucru regăsit în statistici publice. Și, probabil, pe fondul pandemiei, consumul va crește în continuare, dar nu în același ritm accelerat. Cam aceasta este presupunerea pe care ne facem și noi planurile de business.
Există o schimbare în comportamentul de consum. În timpul anului 2020 și chiar în primul val pandemic oamenii s-au dus mai mult spre produse de strictă necesitate și produse de curățenie, iar ulterior s-au întors la comportamente anterioare, la preferințe anterioare și există o creștere accelerată spre produse cu valoare adăugată, ceea ce nu poate decât să ne bucure, pentru că vrem să creăm mai multă valoare adăugată și procesare în România, împreună cu partenerii noștri, furnizorii locali. Și, de aceea, este foarte important pentru perioada următoare să înțelegem ce înseamnă localizare vs globalizare. Va crește cererea pentru produse locale și, normal, crește și eficiența în a aproviziona mai mult de la furnizori și producători locali, pentru a avea rapiditate în aprovizionare și în a deservi clienții.
Ați menționat deja câteva dintre provocările importante ale retailerilor, ale comercianților în general, aprovizionarea cu produse autohtone. Ce alte provocări majore vedeți în următoarea perioadă?
În primul rând, cred că sunt provocări legate de elasticitatea cererii. Aceasta este o primă provocare raportată la consumatori, pe care trebuie să o înțelegem mai bine. Pe ce categorii de produse, pe ce momente, care sunt factorii care potențează cererea?
Aveți în vedere experiența din primăvară când au fost perioade cu cereri extrem de mari, urmate de perioade cu cereri extrem de scăzute? E posibil să se repete un asemenea scenariu?
Este posibil să vedem în continuare cereri elastice, dar nu cu aceeași dinamică. Cred că oamenii s-au adaptat destul de mult la o nouă realitate socială. În aprilie, cu 400 de cazuri zilnic nu se găsea făină la raft mai pe nicăieri. Spre toamnă, cu 1.000 de cazuri în fiecare zi, oamenii au înțeles deja că blocajele în aprovizionare pot fi soluționate și că pot găsi la raft, în orice moment, tot ce au nevoie. Deci, oamenii s-au adaptat un pic la noua realitate.
Aşadar, cererea va fi în continuare elastică, oamenii vor consuma în continuare 2.000–2.500 de calorii/zi, indiferent de când și cum. Se shimbă obiceiurile de consum privind modul de aprovizionare. HoReCa suferă, deci consumul alimentar în oraș - estimat undeva la 15-16% în România anterior pandemiei - scade. În acest moment, practic, tot consumul se desfășoară acasă. Lanțul de aprovizionare este diferit. Crește sectorul de conveniență - atât modern trade, cât și traditional trade -, crește aprovizionarea de stocare și crește canalul de online. Acesta din urmă, mai accelerat decât ar fi fost estimat în orice proiecție de business sau strategie pe 3-5 ani, pentru fiecare jucător din piață.
Revenind la provocări, cred că este important ca fiecare firmă care activează în domeniu să își revizuiască atât strategia, cât și planul de afaceri, ținând cont de noul context.
Metro Cash&Carry România se află, de câțiva ani buni, într-o creștere consistentă a cifrei de afaceri. Cum apreciați poziția actuală a companiei în piață?
Modelul nostru de business este unul customer - centric, axat pe nevoile și aşteptările acestuia. Într-adevăr, există o dinamică diferită în funcție de tipul de client, dar credem că în contextul actual modelul nostru de business este unul rezistent la crize, pentru că se bazează pe lucruri simple. De la prețuri competitive, la asigurarea disponibilității la raft. Lucrurile acestea simple, care par banale, funcționează cel mai bine în crize. De aceea, eu sunt încrezător în modelul nostru de business care s-a dovedit a fi unul de success în situații de genul acesta. Nu doar în România în perioade de crize, ci și în alte țări.
Întorcându-mă la categoriile de clienți, noi ne bazăm foarte mult pe clienții HoReCa, unde avem cam 20% din vânzări, în timp ce 60% sunt pe segmentul de revânzători independenți și 20% alte companii. Cele mai puternic afectate de criză sunt domeniul HoReCa și alte companii.
Anterior crizei, în HoReCa, peste 50% din start up-uri și din business-urile noi deschise dispăreau cam după 18 luni. Deci este un mediu volatil, este un mediu foarte competitiv. Acum, problema nu este legată de câte business-uri s-au închis, ci este legată de lipsa cererii în domeniul HoReCa, din cauza restricțiilor și limitărilor. Aici încercăm să identificăm care sunt acele categorii de business din HoReCa reziliente la criză. Plecând de la geolocație, un restaurant într-o zonă cu vad și cu trafic poate are un impact mai mare în perioada crizei, iar shaormeria din cartier resimte criza mai puțin şi este, în continuare, de succes. Eu numesc asta geolocație.
De asemenea, orientarea antreprenorului către activitatea de livrare, zona de takeaway și deschiderea spre discuții privind eficientizarea în bucătărie sau deschiderea spre aplicații digitale, domenii în care putem să le punem la dispoziție produse şi servicii; atât în modul de interacțiune cu noi, comandă – livrare, cât și pentru gestiunea businessului sau vizibilitatea businessului pe platforme digitale.
Cam acolo vrem să ne poziționăm. E clar că sectorul de HoReCa suferă în această perioadă, dar având ca obiectiv să fim alături de clienții noștri vrem să vedem care sunt businessurile reziliente la criză și să le acordăm suport. Ceea ce este încurajator la sectorul de HoReCa în perioada aceasta, cu toate măsurile și restricțiile în vigoare, este că avem un număr aproape similar de clienți buyeri la HoReCa, în lunile octombrie și noiembrie 2020 față de perioada similară din anul anterior, iar aceasta este o recompensă pentru eforturile pe care Metro Cash & Carry le face în a fi alături de clienții HoReCa.
Întorcându-mă la traderi, cea mai importantă categorie de clienţi, cred că în momentul acesta magazonele de proximitate, atât din comerțul modern, cât și din comerțul tradiţional - iar noi îi targetăm pe cei din tradiţional -, beneficiază de o creștere a importanței. Practic, consumatorii români cumpără mai mult din sectorul de proximitate pentru a evita zonele aglomerate din magazinele de format mare. Și, dacă businessul magazinelor independente de tip convenience este de success, acesta este un factor care ne poate asigura și nouă o creștere accelerată, fiind alături de ei pentru a se aproviziona. Aici vedem o creștere și, probabil, în perioada următoare vom merge pe acest trend de creștere, care va compensa parțial pierderea din HoReCa.
Revenind la clienţii tip companii, acolo într-adevăr e o pierdere, pentru că nu mai există acele consumuri colective pentru produse alimentare și nealimentare pentru birou, oamenii lucrând preponderent de acasă. Însă încercăm să ne repliem către cei care aprovizionează alte consumuri colective, de la cămine de bătrâni, până la catering pentru spitale.
Constatăm, totuși, o tendință, începută acum mulți ani, de descreștere atât a numărului de magazine independente, cât şi a importanței lor în piață; acum, conjunctural, unitățile din HoReCa și cele de tip office sunt în recul, iar pe termen lung aceasta se poate prelungi, întrucât mulţi manageri au constatat beneficiile lucrului de acasă, deci şi consumul colectiv în birouri are o tendință de scădere. O mare parte a unităților HoReCa au acum probleme, deci vor dispărea. Luând în considerare toate aceste aspecte, care afectează atât clienții revânzători, cât și clienții HoReCa și cei office, cum apreciaţi condiția conceptului cash&carry, pe termen lung?
Sunt absolut încrezător în conceptul de business și în modelul cash&carry. Suntem ambiţioşi şi credem că acea creștere a cifrei de afaceri pe care ați observat-o la Metro în ultimii ani - în contextul în care nu am deschis magazine, ci am crescut organic -, o vom continua și în următorii ani. Avem planuri de creștere și nu deviem de la strategia noastră, păstrând poziționarea de partener important pentru sectorul HoReCa și pentru revânzătorii independenți.
De ce cred că aceste două sectoare sunt de perspectivă? HoReCa va crește. Probabil va dura până se va reveni la nivelul din 2019, estimările indică aproximativ doi ani. Cu toate acestea vrem să ne protejăm cota de piață în domeniul HoReCa și încercăm să o creștem în continuare, în primul rând prin serviciul de livrare. Sunt unele lucruri de îmbunătățit acolo, din punct de vedere al flexibilității și al orientării pe client.
La sectorul de traderi, într-adevăr, studiile de specialitate indicau, acum câțiva ani, peste 100.000 de puncte de desfacere în comerțul tradițional, iar acum sunt 60.000 -70.000. În portofolilul nostru avem anual 60.000 de clienți traderi, dintre care 40.000 cumpără lunar.
Ce înseamnă aceasta? Dacă ne uităm la orice piață matură, comerțul tradițional are în continuare o cotă de piață aproximativ de 20%. În România, este pe la 35%, probabil că va scădea în continuare, dar comerțul tradițional va rămâne un canal de distribuție important pentru marea majoritate a producătorilor, şi locali, și internaționali. Noi vrem să fim acel distribuitor către canalul tradiţional pentru partenerii noștri producători.
Revenind la creșterea din ultimii ani, care a fost motorul acesteia?
În primul rând, motoarele de creștere din ultimii ani au fost legate de focusul pe îmbunătățirea poziționării de preț, a disponibilității produselor la raft, concentrarea pe un sortiment redus dar cât mai adaptat pe nevoile clienților HoReCa și trade și, nu în ultimul rând, pe echipa puternică a Metro, care a aplicat strategia începută acum câțiva ani. Modelul de business al Metro s-a schimbat în 2016-2017, în România şi în multe alte țări, odată cu noua strategie, care nu mai este una globală, ci una locală, adaptată la nevoile pieței, la proximitatea față de client. Această strategie ne dă posibilitatea să ne dezvoltăm businessul mult mai aproape de realitățile pieței locale, iar Metro România a ales concentrarea pe clienții traderi și HoReCa, lucru care s-a regăsit și în performanță.
S-a îmbunătățit foarte mult și focusul pe client, interacțiunea cu clientul și am eficientizat foarte mult modul de costuri și de operare atfel încât colegii din prima linie, din magazine, din forța de vânzare, din zona de delivery, să aibă mai mult timp de petrecut pentru client, mai puțin pe zone administrative, dacă pot să le zic așa.
Ce înseamnă, mai concret, îmbunătățirea focusului pe client?
Îmbunătățirea focusului pe client pleacă de la a înțelege nevoile clientului, a înțelege ce înseamnă comportamentului produsului în bucătărie, dacă vorbim de HoReCa, și cum putem veni noi cu o soluție în acel sens, cu produse dedicate, performante în bucătărie, inclusiv mărci proprii. De asemenea, a înțelege nevoile unui magazin de proximitate și a veni cu o soluție comercială dincolo de zona tranzacțională între noi și clienții noștri. Aici practic, în ultimii ani am dezvoltat franciza La Doi Pași, o franciză soft, în care în mijlocul afacerii rămâne antreprenorul, care este și reactorul comunității locale și a interacțiunii cu consumatorii acelei locații. Antreprenorul rămâne proprietarul businessului, dar modelul comercial este unul furnizat de Metro, plecând de la reorganizarea magazinului, până la sortiment, mercantizare, layout, branduire.
Magazinele din franciza La Doi Pași, al căror număr a crescut foarte mult în ultimii ani, în ce fel au ajutat creșterea afacerii Metro?
La Doi Pași, ca și model de business, este foarte important pentru noi, pentru că încercăm să găsim un model comercial care să le asigure suport antreprenorilor independenți, pentru că și ei au o competiție cu modern trade-ul. Marea majoritate a francizaților La Doi Pași au înregistrat o creştere a vânzărilor din momentul în care au intrat în franciză. Nu ne uităm doar la cât vindem noi către ei, ne uităm şi la succesul lor. Normal, din momentul intrării în franciză, încercăm să venim cu mai multe soluții prin care să îi convingem să se aprovizioneze mai mult de la noi, dar partenerii francizaţi beneficiază, în continuare, de libertatea de a cumpăra de unde au o ofertă competitivă. Desigur, există o sinergie de aprovizionare de la Metro: orice comerciant încearcă să își consolideze aprovizionarea și să nu lucreze cu 20-30 de parteneri, care înseamnă doar complexitate în modul de aprovizionare.
Deci totul ține de respectarea promisiunilor: preț competitiv, disponibilitatea mărfurilor și promptitudine. Dacă reușim lucrurile acestea, va crește și shareul nostru în aprovizionarea magazinelor La Doi Pași.
Din ce ați observat la clienții revânzători interesul lor în relația cu Metro este orientat în primul rând către prețul produselor, către disponibilitatea produselor sau către posibilitatea de procurare a unor produse locomotivă?
Sunt trei principii de colaborare a Metro cu clienţii revânzători. Nu aș vrea să spun care sunt mai importante sau mai puțin importante, las la latitudinea clienților noștri să decidă, dar le consider pe toate trei importante.
În primul rând, prețul competitiv, pentru că, la rândul lor, își poziționează prețurile de vânzare astfel încât să fie competitive față de ale rivalilor din proximitatea magazinului lor. Primim foarte multe feedback-uri de la clienții noștri, pe care le luăm în considerare, vis-à vis de nevoia de a îmbunătăți prețul. Din fericire, din ce în ce mai puține, dar nu înseamnă că nu avem de îmbunătățit acolo. Deci prețul este un factor foarte important pentru revânzători.
Al doilea criteriu important pentru revânzători este disponibilitatea mărfii și constanța în aprovizionare. De cele mai multe ori feedback-urile legate de disponibilitatea mărfii pot duce la întreruperea relației comerciale cu un client trader. Și suntem foarte conștienți de aceste lucruri, de aceea regăsiți în magazinele Metro foarte multă masivitate pe produse cheie pentru revânzători, foarte multe articole poziționate la palet, ca să asigurăm constanță și cantitate suficientă pentru clienții noștri revânzători. Ba mai mult, prețurile sunt oferite în praguri de achiziție pentru a-i stimula să acceseze un preț competitiv și să se aprovizioneze mai mult de la noi.
Deci constanța în aprovizionare este foarte importantă pentru că toți avem din ce în ce mai puțin timp. Comportamentul unui revânzător independent s-a schimbat foarte mult în ultimii ani. Categoric s-a schimbat numărul de magazine, dar s-a schimbat și comportamentul lor. Dacă acum 10 ani mergeau în 7-8 locuri de achiziție, inclusiv angrouri și alte zone de aprovizionare și distribuție, în prezent activitatea aceasta este mult mai concentrată. Apare riscul ca un client să nu cumpere niciun produs de la tine dacă îţi lipseşte din raft unul singur, pentru că trebuie să se ducă să se aprovizioneze din altă parte. Deci disponibilitatea mărfii e un al doilea factor foarte important.
Al treilea subiect pe care îl numesc principiu de colaborare cu revânzătorii este ușurința de interacțiune cu noi, plecând de la faptul că magazinele noastre s-au distanțat foarte mult de zona de retail. Nu mai avem foarte multe elemente promoționale, chiar aproape deloc, nu avem nici site dedicat consumatorului final, suntem bazați în mercantizare după principiul ușurinței de a alege pentru clientul profesionist, trader sau HoReCa, după caz.
Într-un hypermarket mercantizarea este făcută, probabil, în așa fel încât să îl țină pe consumator cât mai mult în magazin și să genereze impuls la cumpărare. La noi, clientul profesionist doreşte să petreacă timp cât mai puțin în magazin, să găsească lucrurile pe care le are pe listă și de aceea mercantizarea este făcută după acest principiu: easy to pick.
Nu în ultimul rând, mă refer la ușurința în a interacționa cu Metro și pe alte zone, cum ar fi procesarea facturilor. Avem cu clienții La Doi Pași - în acest moment doar cu ei, dar gândim la extinderea acestui serviciu și pentru alți clienți revânzători - posibilitatea de a procesa electronic facturile de la Metro. De asemenea, avem o platformă de comandă – MShop – pentru clienții profesioniști, pe baza accesului controlat. Cei care sunt în serviciul de livrare își comandă sortimentul de bază, peste 3.000 de produse, în acest moment se comandă de la biroul din spate al magazinului, dar ușurința de interacțiune cu clientul revânzător înseamnă, și lucrăm la lucrul acesta, să poată face comandă din fața raftului, din magazinul lui de proximitate cu telefonul, pe baza scanării produsului.
Acestea sunt câteva exemple concrete de ușurință de interacțiune cu clientul revânzător.
Metro, ca orice magazin cash&carry, este în competiție cu firmele de distribuție, în mod natural. Dar, în ultima vreme, constatăm că mai multe lanțuri de magazine, în general hypermarketuri, au dezvoltat divizii sau departamente orientate exact către clienții revânzători sau către HoReCa. Ținând cont de lucrurile acestea, care considerați că sunt în momentul acesta principalii competitori ai Metro?
Aș putea spune, la modul general, că orice jucător din piață care vinde aceleași produse ca şi noi, către aceiași clienţi este un competitor. Dar, trebuie să fim destul de targetați. Poziționarea noastră este aceea de partener important pentru clienții revânzători independenți traderi și pentru sectorul de HoReCa. Ne uităm de unde se aprovizionează cel mai mult şi, deloc surprinzător, canalul de distribuție rămâne cel mai important canal de aprovizionare pentru cele două sectoare menționate.
Practic aș putea spune că cei mai importanți competitori sunt cei care reușesc astăzi, prin distribuție, să aprovizioneze cele două sectoare, fie că sunt direct divizii dedicate ale producătorilor, fie că sunt distribuitori specializați. Aceştia sunt referința pentru noi și încercăm să fim cât mai competitivi față de ce oferă ei.
Unul din avantajele modelului de business al distribuitorilor este că duc marfa la client. Metro, de asemenea, în ultimii ani, deja sunt destul de mulți, și-a dezvoltat acest serviciu de livrare. Intenționați să creșteți importanța serviciului de livrare?
Categoric da. Aș putea spune că ar trebui să fie unul din motoarele de creștere. Nu intenționăm să deschidem magazine în anii următori, dar avem un plan de creștere ca și business, iar serviciul de livrare este unul din canalele prin care vrem să extindem afacerea. Și avem câteva provocări acolo, pentru că am primit multe feedback-uri de la clienți, care ne motivează.
Pe serviciul de livrare de cele mai multe ori nu reușim să acordăm o flexibilitate la nivelul cerut de client, în ceea ce priveşte valoarea comenzii sau timpul de livrare. Încercăm să lucrăm la aceste aspecte. Și, nu în ultimul rând, la service level, însemnând disponibilitatea produselor în livrare. Avem o disponibilitate foarte bună în cash & carry, mai avem câteva lucruri de îmbunătățit la disponibilitatea mărfii pe livrare.
Din motive logistice nu este în parametri mulțumitori acest aspect?
Da, cred că suntem încă într-un ciclu de învățare ca și companie, pentru că noi știm să facem lucrurile destul de bine în magazinul cash&carry, având experiența și cunoștința necesară, dezvoltată și în România, dar și la nivel de grup. Dacă acum 10 ani, nu exista orientarea către zona de distribuție, acum suntem în cazul fericit în care toată lumea spune ”da!” distribuției, iar aceasta completează poziționarea noastră în piață. Practic ne poziționează strategic față de competitori și ne dă posibilitatea de a fi mai aproape de clienți.
În acest ciclu de învățare mai sunt câteva lucruri de îmbunătățit. Am încercat mai multe modele, și pe sectorul traderi și pe HoReCa și ne uităm la serviciul față de clienți, dar ne uităm și la profitabilitatea distribuției. Cred că această provocare o au și competitorii noștri dedicați din sectorul de distribuție.
Atunci când crește service levelul, cresc și costurile și atunci se pune problema profitabilității serviciului de livrare. A găsi un echilibru între cele două este un subiect la care încă lucrăm.
Așa cum menționați, cu ani în urmă, nu se imagina o derogare de la principiul cash & carry - plătesc și iau marfa. Și Metro, și conceptul cash&carry au evoluat în pas cu vremurile și a fost introdus serviciul de livrare, adică o “derogare” de la specificul “carry”. Se ia în calcul o oarecare derogare și de la specificul “cash” şi de a introduce un termen de plată?
Conceptul de cash&carry, așa cum ați spus, se bazează pe vizita în magazin, aprovizionare eficientă, cât mai competitivă și plata cash. Va rămâne în continuare ca și principiu de bază în modul de funcționare. Avem câteva excepții, mai ales pe linie de HoReCa, în care avem contracte cu anumiți clienți HoReCa bazate și pe termene de plată. Dar încercăm să ținem acest mod de lucru ca și excepție. Cele mai multe operațiuni și relații cu clienții sunt pe bază de cash.
În afară de lucrurile menționate anterior referitoare la flexibilitatea livrărilor pentru clienți, care ar mai fi aspectele de îmbunătățit în activitatea Metro?
Mă uit în egală măsură la lucrurile care merg bine și încerc să direcționez atenția întregii organizații spre aceste lucruri pentru a le optimiza și mai mult și pentru a le capitaliza. Într-adevăr, sunt și lucruri de îmbunătățit și am menționat deja unul și anume serviciul de livrare, mai exact să reflectăm aceeași relevanță pe care o avem față de clienții profesioniști în magazinele cash&carry, dacă se poate, și în livrare, plecând de la disponibilitatea mărfii, ușurința de a interacționa și toate acele aspecte.
Un al doilea lucru pe care l-aș menționa la partea de îmbunătățiri sau unde vrem să ne concentrăm mai mult decât am făcut-o în trecut, este accelerarea serviciilor digitale. Avem câteva lucruri instalate deja, am menționat platforma MShop de interacțiune cu clienții profesioniști, avem câteva mii de clienți permanenți care își comandă, dar nu vrem să ne oprim acolo, pentru că aceasta este doar interacțiunea între Metro și clienţii săi. Încercăm în perioada aceasta și în anii următori să venim cu o suită de produse prin care îi ajutăm pe clienții noștri să-și eficientizeze businessul, prin programe digitale sau prin vizibilitatea businessului, fie website, fie preluarea comenzilor de la clienți, deci explorarea zonei digitale, pe care nu o facem singuri, nu construim de la zero, ci beneficiem și de experienţa grupului în oferirea aceastei suite și aș putea spune că Metro România, în cadrul grupului, ridică mâna printre primii vis-à-vis de a implementa aceste elemente de noutate de pe zona digitală.
Spre exemplu, clienților La Doi Paşi le punem la dispoziție posibilitatea de a achiziționa, în parteneriat cu alți contractori, sisteme de gestiune de case și echipamentul necesar. Mai mult decât atât, există partea de “bucătărie internă” de servicii digitale, prin care încercăm să venim cu o ofertă personalizată pe client, în funcție de profilul acestuia și să-i propunem prin marketing direct aceste oferte. Dar, încă este în faza de dezvoltare.
Ce anume, în mod deosebit, îl face fericit pe CEO-ul Metro, Adrian Ariciu?
Cred că, în primul rând, un om fericit are mai multe șanse să livreze și să fie de succes. Aşadar, încerc să îmi păstrez optimismul chiar și în contextul de afaceri mai dificil din perioada aceasta. Pe cât posibil, vreau să mă concentrez pe puține lucruri, pe care să le fac bine împreună cu oamenii și echipa din jurul meu.
De fapt, cel mai mult, jobul meu este să adresez cât mai multe întrebări oamenilor cu care interacționez și, pe cât posibil, dacă reușesc să îi ajut să gândească și din altă perspectivă cred că este un lucru care ar contribui la succesul lor.
Ce mă face iar fericit, ținând cont de jobul pe care l-am preluat - şi recunosc că îmi dă un sentiment foarte bun - este să întâlnesc oameni cu care am lucrat anterior și care au încredere că putem face lucruri frumoase împreună și în viitor. Asta îmi dă un sentiment foarte bun.
Iar pe omul Adrian Ariciu, ce anume îl face fericit ?
În primul rând, familia, desigur; iar această perioadă de izolare sincronizată cu întoarcerea mea în România de câteva luni, mi-a dat posibilitatea să petrec mai mult timp în familie, cu șansa de a redescoperi bucuria lucrurilor simple realizate împreună. Micul dejun a devenit sacru în familie și acum realizez cât de mult mi-a lipsit într-o perioadă. Iar tentația de a experimenta lucruri noi, curiozitatea de a cunoaște, încerc să o alimentez pentru omul Adrian în primul rând și ulterior într-un mod controlat pentru CEO. Altfel, există și riscul și oportunitatea ca o echipă întreagă să se concentreze pe lucrurile noi, pe care le văd în comportamentul meu, mai puțin pe ceea ce fac acum și fac bine, și să te urmeze cu un comportament similar. Atât timp cât nu ți-ai dorit lucrul acela, devine un risc, nu mai devine o oportunitate.
Deci încerc să fac delimitarea, a propos de întrebarea legată de comportamentul omului Adrian vs comportamentul CEO.
De asemenea, mi-ar plăcea să călătoresc mai mult, pentru că îmi place să interacționez cu oamenii, îmi place să vorbesc direct cu ei, clienți, angajați, parteneri, să văd și alte modele de business, iar în această perioadă experimentez aceste lucruri mult prea limitat față de gustul meu. Dar, siguranța este pe primul loc. Și pentru mine și pentru cei cu care interacționez.
Personal, când credeți că veți putea relua călătoriile?
Depinde cum ne poziționăm. Nu avem un bol de cristal și nu pretindem că avem unul. Dacă întrebăm mai mulți oameni despre așteptările privind încheierea crizei, primim răspunsuri extrem de variate. Prefer să mă poziționez că această criză va dura mai mult.
De ce? Foarte simplu. Pentru că atunci mă forțez singur să mă gândesc la soluții de a trece prin “tunel” până ajungem la capătul său. Oricum va fi un drum mai dificil și vom resimți că e greu în tunel, dar dacă ne mai și gândim la lucrul acesta va fi și mai dificil.
Revenind la CEO-ul Metro, cum vedeți anul 2021 per ansamblu pentru Metro?
Noi rămânem încrezători pe creștere și avem planuri ambițioase în acest sens și vrem să ne protejăm cota de piață în sectorul HoReCa și în sectorul revânzătorilor. Trebuie să ne schimbăm puțin strategia sau, mai exact, trebuie să ne adaptăm strategia la contextul pieței actuale. Probabil o să beneficiem de o creștere de afaceri mai bună pe revânzători și o revenire mai întârziată în HoReCa.
Ce este important este să fim aproape de oameni în această perioadă și punem foarte mare accent pe siguranța oamenilor. Am făcut cercetări interne și am obținut scoruri foarte bune în legătură cu grija pe care am arătat-o față de angajaţii noştri.
Iar legat de clienți, avem certificarea DEKRA, iar cei de la DEKRA ne-au comunicat că în toată perioada aceasta am ținut un standard foarte sus și, din nou, asta ne motivează. Iar feedback-ul pe care l-am primit și de la clienți este în aceeași linie.
Concluzionând, ne axăm pe siguranța oamenilor și proximitatea față de oameni și față de clienți, pe consecvenţa faţă de principiile menționate, de la poziționare de preț şi disponibilitate marfă, la eficiență în modul de operare și focus pe client și, de asemenea, accent pe revizuirea planurilor tactice către revânzători și HoReCa.
Spuneați mai înainte că este foarte importanță adaptarea strategiei pentru anul 2021. Care ar fi principalul element de adaptare, la ce vă referiți?
Ca să reformulez, nu ne schimbăm strategia, râmânem consecvenți cu poziționarea noastră strategică de partener pentru HoReCa și trade. Trebuie să conștientizăm unde vrem să fim mai buni.
Am menționat deja serviciul de livrare, care devine mult mai important decât ar fi fost anterior crizei. Digitalizarea, despre care am vorbit și unde vrem să accelerăm și să găsim niște modele de business mai performante, niște module care să îmbunătățească poziționarea și afacerea pentru clienții La Doi Paşi.
Orice business are o ciclicitate și relansarea La Doi Paşi s-a făcut acum 4-5 ani și ne forțăm singuri să introducem elemente care să vină în sprijinul clienților noștri.
Cam acestea sunt provocările.
V-ați fixat un obiectiv concret? Un anumit procent de creștere pentru anul următor? Pentru anii următori?
Nu aș vrea să recurg la cifre atâta timp nu avem un bol de cristal, dar vrem să creștem aşa cum am reuşit în ultimii ani, vrem să păstrăm un ritm de creștere fără a deschide noi magazine. Urmărim o creștere organică în piață și a cotei de piață.
Creșterea aceasta vine și din creșterea La Doi Paşi?
Avem un plan de dezvoltare a rețelei de franciză, vrem să ajungem anul următor la 1.500 de magazine și în următorii trei ani până la 2.000 de magazine. Confirmăm în continuare acest plan. Unul din vectorii de creștere îl reprezintă consolidarea relațiilor cu clienții din rețeaua La Doi Paşi.
Am vorbit mai puțin de clienții de tip office. Ce estimați referitor la acest segment de clienți Metro? Ce planuri aveți pe segmentul de office?
Ne-am concentrat mai mult pe zona de HoReCa si traderi, unde putem spune că avem planuri de dezvoltare. La office nu am revizuit planurile, singurul lucru tactic în această perioadă a fost că am încercat să vedem cum s-au mutat consumurile colective și am menționat de aprovizionarea căminelor de bătrâni sau catering pentru spitale. E mai mult o mutare în plan tactic, pe termen scurt. Dar o revizuire a strategiei nu avem aici.
Revenind la experiența dvs. câștigată în anii ați lucrat în alte regiuni, care considerați că sunt principalele învățături pe care le-ați deprins în acei ani?
Cred că, în primul rând, mi-am întărit câteva convingeri și aș menționa, spre exemplu, că atât timp cât ai o echipă puternică în jurul tău nu ai cum să nu reușești. Asta este valabil în orice business, în orice cultură, în orice țară.
Am mai învățat că, oricât de greu ar fi, nu trebuie să deviezi de la convingerile și de la principiile de lucru, atât de business, cât și de comportament. Îți dă un sentiment puternic de încredere când ești de success într-un moment dificil, nu când este ușor. Aici am avut foarte multe experiențe și am avut și plăcerea și ocazia să fac parte din echipele de conducere în țări care au trecut printr-o transformare comercială. Nu este cazul în România.
Suntem un model de succes, trebuie să îl menținem. Am făcut parte din echipe de restructurare, echipe de transformare și asta m-a ajutat foarte mult să mă dezvolt din punct de vedere managerial.
Și am mai învățat că atunci când vezi că ceva nu funcționează, mai bine adresează-l în acel moment, oamenii cu care interacționezi vor aprecia atât suportul acordat, dar, mai mult, eviți riscul să te coste mai mult pe viitor, ca și organizație.
A fost o experiență frumoasă de viață, nu doar una de business.
Greșeala este un instrument de cultură managerială. Aveți în experiența dvs. o eroare care vă este dragă pentru ceea ce ați învățat și pentru felul în care v-a ajutat să deveniți mai bun?
Aș menționa una pe plan personal. La prima experiență de lucru în afara țării am eșuat în a-mi muta familia acolo, pentru că nu s-a adaptat. A rămas până la urmă în România, iar eu am călătorit în fiecare weekend către familie, în România.
Am făcut foarte multe compromisuri legate de timpul liber, mi-am menținut un echilibru pe plan personal, dar am fost afectat în plan managerial. Pentru că trebuie să ne gestionăm fiecare agenda, în care timpul liber are un rol important. Cred că acum îmi gestionez mai bine agenda. Timpul liber pentru mine, deși are o cotă minoră, există. Este important. Îți dă posibilitatea să te gândești la anumite lucruri, aș putea spune, și “de la balcon”, nu doar din “arenă”.
Un alt lucru, strict legat de planul profesional: îmi place foarte mult să anticipez și să mă gândesc la scenarii de dezvoltare de afacere, la interacțiune, la modul de organizare a afacerii.
Recunosc că la ultimul contract extern am subestimat total complexitatea businessului în care am intrat și la câteva luni de zile mi-am dat seama de complexitatea respectivă, dar am experimentat-o din mers.
Mulțumesc!
