Managerii reinventarii

Publicat în categoria Special

Scris de Carol Popa Publicat Miercuri, 28 Noiembrie 2012 15:21

In urma cu doi ani, angajatii romani erau la fel de profitabili pentru multinationale ca in celelalte tari din Est, desi aveau salarii mai mici. Anul trecut, in 2011, situatia s-a schimbat. Potrivit studiului Saratoga 2012, efectuat de compania de consultanta si audit PricewaterhouseCoopers, rentabilitatea capitalului uman din Romania a scazut anul trecut cu 9%, angajatii romani fiind sub media europeana pentru prima data in ultimii ani. Conform unui studiu realizat de revista Piata, in FMCG rentabilitatea angajatilor a scazut cu 11,2% in 2011.

Daca in anii 2009 si 2010, desi in scadere, rentabilitatea s-a mentinut aproape de media din Europa Centrala si de Est, in anul 2011, aceasta s-a situat sub pragul de 1,57 puncte inregistrat de angajatii europeni.
In cadrul studiului au fost evaluate 84 de multinationale, majoritatea cu capital strain din opt sectoare de activitate, printre care si sectorul bunurilor de larg consum si retailul. De altfel, companiile de pe plan local s-au confruntat in acelasi timp si cu o crestere a costurilor cu forta de munca de 13% in anul 2011, fata de anul 2010, ajungand la 11,45%. In ceea ce priveste cresterea salariala acordata angajatilor de catre companii aceasta poate fi definita drept “infima” atat din cauza inflatiei care a ajuns la 5%, dar si din cauza faptului ca cele mai multe cresteri salariale care au fost facute deja au atins pragul de doar 5,1%. Horatiu Cocheci, senior Manager PwC Romania, spune ca cei mai multi dintre angajatori seteaza constant cresteri salariale mai mari decat cele pe care le ofera in mod real. Astfel, daca pentru anul acesta companiile anuntau cresteri salariale de peste 6%, in mod real, la finalul anului, studiul Pay Well Romania 2012 arata ca salariile nu au crescut cu mai mult de 5,1%.

Horatiu Cocheci, Senior Manager PwC Romania

„Din pacate, companiile romanesti s-au vazut confruntate anul trecut cu o erodare a profitabilitatii, corelata cu o crestere a costurilor cu forta de munca. In acest context, rentabilitatea capitalului uman din Romania a ramas in urma celorlalte state din Europa Centrala si de Est, acolo unde media este de 1,57. Acest lucru afecteaza competitivitatea Romaniei si atractivitatea sa ca destinatie de investitii. Pentru redresare este nevoie de controlul costurilor salariale, astfel incat orice noua crestere sa fie la nivelul castigurilor de productivitate, sau chiar sub acestea. Daca per total indicatorii de rentabilitate a muncii s-au deteriorat, rentabilitatea capitalului uman s-a deteriorat mult in sectorul bancar, in industria bunurilor de larg consum si in industrie.”

Capitalul uman In FMCG

83 de companii din TOP 100 au inregistrat scadere a rentabilitatii angajatilor in 2011 in raport cu 2010

12 retaileri au scazut in productivitate, dar au deschis noi magazine si au angajat personal

3 firme de distributie au scazut in productivitate mai mult de 10%

Producatorii din panificatie inregistreaza cea mai scazuta rentabilitate a angajatilor, cu o contributie mai mica de 1.500 lei la cifra de afaceri pentru fiecare zi lucrata

Majoritatea producatorilor din industria mezelurilor au inregistrat scaderi de productivitate cuprinse intre 10,7% si 3,4%

Industria FMCG – scadere de rentabilitate a capitalului uman de 11,2%

Un studiu realizat de revista Piata pe baza indicatorilor de performanta realizati de cele mai importante 100 de companii din FMCG din Romania in 2011 indica o scadere medie a rentabilitatii capitalului uman de 11,2% comparativ cu anul 2010. Practic, din cele mai mari 100 de companii din industria bunurilor de larg consum, doar 27 au inregistrat o crestere a productivitatii in 2011 comparativ cu 2010 si numai 21 au inregistrat o crestere a rentabilitatii angajatilor anul trecut prin comparatie cu anul precedent. Domeniile cele mai afectate de acest fenomen sunt productia de mezeluri, panificatia si producatorii de bunuri de ingrijire personala. Situatia este critica deoarece scaderea rentabilitatii capitalului uman poate deveni un argument foarte serios al investitorilor straini in capacitati de productie de bunuri de larg consum pentru relocarea fabricilor in tari in care fie forta de munca este mai ieftina, fie fiscalitatea mai permisiva. Situatia resurselor umane in FMCG este critica, mai ales ca in ultimii patru ani in acest sector au fost aplicate planuri de restructurare, reduceri de costuri, concentrare de posturi. Toate aceste masuri, care au avut ca efect imediat o usoara remediere a indicatorilor financiari, sunt in prezent anulate de o compactare a pietei, sustinuta de scaderea consumului si implicit a vanzarilor. Administratorii companiilor din FMCG au cautat in 2012 solutia castigatoare prin recrutari noi la nivelul managementului. Se cauta in special liderii capabili sa ofere solutii profitabile pe o piata in scadere, in care consumul nu da semne reale de revenire.

Daniel Enescu, Partner Daedalus Millward Brown

„Am observat o tendinta din ce in ce mai puternica de evaluare a managementului unei companii dupa rezultatele financiare, pe langa indicatorii clasici de marketing. Exista o presiune vizibila de la “centru” pentru profitabilitate, oarecum explicabila prin prisma intarzierii relansarii economiei. Intrezarim aici o schimbare strategica de optica, prin care o buna parte din companii se pregatesc mai degraba de “iernat” decat pentru “primavara care urmeaza sa vina”. Se cauta din ce in ce mai mult manageri pragmatici, capabili sa gestioneze situatii de descrestere a pietei in conditii de profitabilitate. Managerii care au astfel de povesti de succes la activ sunt foarte cautati pe aceasta piata, ceilalti risca chiar disponibilizari sau restructurari.

Am observat o rotatie ceva mai accentuata in zona de brand/productmanagement anul acesta in comparatie cu anul trecut. Cred ca schimbarile de personal la nivel de middle management in aria de marketing fac parte dintr-un plan mai amplu de revigorare a vanzarilor intr-un context in care brandurile private si retailerii par sa ia “crema”pietei.

Majoritatea firmelor din domeniu au investit prea putin in ultimii ani in dezvoltarea de competente. Pe de alta parte am observat un fenomen de migrare a managerilor si specialistilor catre tari mai dezvoltate. In felul acesta am ajuns la un fenomen paradoxal: pe o piata a muncii in restrangere apare o lipsa de competente care face ca piata pentru middle management si specialisti sa fie dezechilibrata. Practic recrutarea pentru competente similare a devenit mai complicata pe aceste segmente (specialisti, manageri) anul acesta prin comparatie cu anii trecuti.”

Ce calitati se cauta la un manager – lider

Exista pe piata muncii o oferta diversificata de manageri care pot administra o afacere sau un departament dintr-o companie in conditii normale de evolutie a pietei. Criza financiara a cernut insa aceasta oferta si au avut castig de cauza diverse categorii de manageri, in functie de etapele de evolutie a crizei. Intr-o prima etapa, un rol foarte important l-au avut in industria FMCG managerii financiari si cei administrativi, prin care au fost operate reducerile de costuri, implicand aici atat costurile de productie, transport, distributie, aprovizionare, dar si costurile de marketing sau cele cu resursele umane. Au fost taiate bugete, au fost recladite alte bugete pe alte date ale pietei. In cea de a doua etapa, cam din primavara anului 2010 pana in toamna anului 2011, a fost momentul de glorie al managerilor specializati in strategie. Prin intermediul acestora, companiile din FMCG au incercat sa genereze o schimbare a tendintelor pe aceasta piata prin promotii, lansari de produse noi la preturi “suportabile” pentru clientul ale carui obiceiuri de consum erau in schimbare. Dar aceasta schimbare a avut efecte pe termen scurt, transformandu-se treptat intr-o intampinare a cerintelor consumatorilor, mult mai atenti la modul in care cheltuie bugetul propriu. Astfel s-a evidentiat necesitatea unei a treia etape in evolutia companiilor din sector pe perioada crizei, etapa determinata de nevoia unor schimbari strategice care sa porneasca din interiorul companiilor si prin care acestea sasi modifice obiectivele strategice fara efecte negative vizibile in prezenta pe piata sau in rezultatele financiare. De obicei, aceste schimbari de obiective pornesc de la evaluarea pietei, evaluarea obiceiurilor de consum si a tendintelor, evaluarea portofoliului de produse si a serviciilor conexe acestor produse.
Din aceasta perspectiva, liderii aflati la mare cautare nu sunt recrutati in mod special pentru pozitii de CEO. Liderii pot fi, de la caz la caz, managerii care se ocupa de productie, de dezvoltare, de marketing sau chiar de resurse umane, in special in companiile in care inovatia face parte din strategie si este recompensata corespunzator la toate nivelele. Portretul robot al liderilor aflati la mare cautare in industria FMCG din Romania in 2012 se regaseste descris in detaliu in declaratiile obtinute de la reprezentantii unor companii din FMCG implicate activ in procesul de recrutare in ultima perioada.

Companiile in care rentabilitatea angajatilor a crescut cel mai mult in 2011
Companie	Angajati 2011	Angajati 2010	Variatia nr. de angajati (%)	Cifra de afaceri neta 2011	Cifra de afaceri /angajat 2011	Cifra de afaceri neta 2010	Cifra de afaceri /angajat 2010	Variatia cifrei de afaceri /angajat 2011/2010
Zaharul Oradea SA	268	281	-4,63	387859569	1447237,20	303050453	1078471,36	34,19
DANONE PDPA SRL	608	730	-16,71	502998666	827300,44	476242993	652387,66	26,81
Expur SA	473	495	-4,44	781211255	1651609,42	648655298	1310414,74	26,04
Diana SRL	557	611	-8,84	232632287	417652,22	205302013	336009,84	24,30
Prutul SA	416	369	12,74	489975996	1177826,91	351624486	952911,89	23,60
Strauss Romania SRL	282	347	-18,73	212401106	753195,41	213567367	615467,92	22,38
Boromir Ind SRL	827	824	0,36	264813069	320209,27	216193254	262370,45	22,04
Albalact SA	631	593	6,41	338250651	536054,91	261256670	440567,74	21,67
British American Tobacco Romania Trading SRL	299	290	3,10	6051829824	20240233,53	4828646080	16650503,72	21,56
Bergenbier SA	573	718	-20,19	448984447	783567,97	469705204	654185,52	19,78
real,- Hypermarket Romania S.R.L.	5771	7530	-23,36	3008864542	521376,63	3280051062	435597,75	19,69
Dorna Lactate SA	608	639	-4,85	185200945	304606,82	163119613	255273,26	19,33
Majoritatea companiilor care au obtinut o crestere a cifrei de afaceri/angajat in anul 2011 au operat usoare reduceri de personal pe baza unor scheme de reorganizare interna. Exceptie au facut producatorul de ulei Prutul si producatorul de lactate Albalact, care au obtinut randamente mai bune desi au crescut numarul de angajati cu 12,74% si respectiv 6,41%. Nu toate cazurile de reorganizare prin restructurare de personal au avut insa succes. In topul celor mai mari 100 de companii exista alte 27 de companii care, desi au redus personalul in 2011 in raport cu 2010, au inregistrat o scadere a aportului angajatilor la cifra de afaceri a companiei.

Irina Muresan,Director de HR PROFI

1. Ce cerinte au avut in mod deosebit angajatorii in 2012 si care sunt diferentele fata de perioada anterioara?

Putem spune ca in ultimii doi ani compania Profi s-a “reinventat”- s-a dezvoltat, a parcurs diverse schimbari (de strategie, politica si concept) si s-a extins intr-un ritm alert. Daca in ianuarie 2011 echipa Profi numara in jur de 2.200 de oameni, acum vom ajunge in curand la 4.000.

Managerul Profi, cel care gestioneaza procese si conduce echipa, este diferit de cel care a fost acum 3-4 ani. El trebuie sa fie un agent al schimbarii, al implementarii noului, prompt in procesul decizional si solutionarea de probleme, cu un pronuntat spirit antreprenorial, pasionat de dinamismul si efervescenta retailului si nu in ultimul rand un lider de exceptie.

Cautam oameni cu atitudinea potrivita, oameni care sa conduca prin puterea exemplului; conducerea inseamna influenta si oamenii in general se molipsesc de atitudinea liderilor lor.

2. Care sunt pozitiile cele mai cautate de angajatori in 2012 si care erau in 2011?

In 2012, la fel ca si in anul precedent, cele mai cautate pozitii au fost cele de sef de magazin si director zonal. La inceputul anului trecut, reteaua Profi detinea 85 de magazine; la sfarsitul lui 2012 va numara 145, deci este evident motivul care a generat aceasta necesitate.

Totodata, pentru sustinerea businessului s-au creat departamente noi care sa sprijine dezvoltarea si expansiunea companiei.

3. Cat de dificila este recrutarea personalului calificat in FMCG in raport cu anii anteriori?

Putem spune ca procesul de recrutare si selectie a fost in acesti 2 ani si va fi un “perpetuum mobile”, dar cu un parcurs destul de anevoios avand in vedere faptul ca piata muncii este dificila si nu deosebit de ofertanta. Dar am reusit sa imbinam recrutarea interna cu cea externa, am organizat periodic centre de evaluare in urma carora fie am identificat oameni cu potential din interiorul companiei, fie am completat echipa cu oameni potriviti, dornici sa ni se alature, inclusiv cu tineri absolventi de facultate pentru care am creat programe speciale de instruire si dezvoltare.

Principalele dificultati pe care le-am intampinat in recrutare au fost cele legate de mobilitatea oamenilor, dar ne-am confruntat si cu o lipsa de orientare catre oameni, catre echipa in anumite situatii. Fiind o retea nationala, avem nevoie de oameni cu disponibilitate de relocare pe o anumita perioada, oameni adaptabili care percep schimbarea, noul inceput ca pe o provocare, o modalitate de imbogatire a orizontului profesional si nu numai. Nu sunt foarte multi cei care isi doresc un astfel de parcurs in cariera profesionala. De asemenea, este foarte important ca oamenii pe care ii selectam pentru a ocupa o pozitie manageriala sa fie capabili sa formeze echipe stabile si sa le asigure performanta si succesul.

Ramona Popa, HR Manager Agricola

1. Ce cerinte au avut in mod deosebit angajatorii in 2012 si care sunt diferentele fata de perioada anterioara?

In contextul cresterii competitivitatii pe piata, diferentierea si inovatia sunt elemente de baza pentru a face fata concurentei din ce in ce mai puternice. In acest sens, spre deosebire de anii anteriori crizei, cerintele angajatorilor s-au schimbat. Pentru personalul de top si middle management avem in vedere, pe langa competentele tehnice deja formate, experienta in domeniu si compatibilitatea cu organizatia, in mod special abilitatile de leadership. Un lider poate energiza si inspira echipa sa-si poata atinge obiectivele, incurajeaza creativitatea, are o viziune clara asupra business-ului. De asemenea, acesta poate optimiza resursele, poate gasi solutii si vedea oportunitati in situatii dificile.

2. Care sunt pozitiile cele mai cautate de angajatori in 2012 si care erau in 2011?

In ultima vreme fluctuatia de personal pe pozitiile de top si middle management este aproape inexistenta. Se constata o stabilitate a personalului din aceasta categorie. La nivelul companiei noastre a fost necesara intarirea anumitor activitati precum marketingul si achizitiile prin infiintarea unor posturi noi care sa aduca plus valoare companiei.

In domeniul achizitiilor am investit incredere in personalul existent, recrutarea facandu-se din intern, in timp ce pentru marketing am optat pentru recrutare externa de persoane tinere care sa aduca un suflu proaspat in organizatie si care pot provoca schimbarile pe care, uneori, angajatii cu vechime nu le pot provoca, fiind obisnuiti cu un anumit fel de a face lucrurile.

3. Cat de dificila este recrutarea personalului calificat in FMCG in raport cu anii anteriori?

Prin reducerea drastica a costurilor, care a afectat si bugetul activitatii de resurse umane, oferta salariala in general multumeste mai greu un candidat provenit dintr-o multinationala sau din Bucuresti unde nivelul de salarizare este superior celui din provincie. De asemenea, este dificil de integrat o persoana cu un nivel de salarizare peste cel existent in companie intrucat acest lucru poate produce demotivare si nemultumire in randul angajatilor.

Un candidat provenit dintr-o companie care ii pune la dispozitie resursele multiple pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii va avea dificultati de adaptare, de a gasi solutii si de a performa la nivelul dorit intr-o organizatie mai putin ofertanta din acest punct de vedere.

O alta dificultate o reprezinta avalansa de cv-uri pe care trebuie sa o evaluam in conditiile in care, desi se constata o crestere cantitativa a aplicatiilor, calitatea acestora nu este tocmai cea pe care ne-o dorim. Multi candidati care nu se potrivesc profilului postului aplica totusi in speranta ca vor fi mai aproape de a sustine un interviu.

Mihaiela Pura, Manager Resurse Umane Farmec SA

1. Ce cerinte au avut in mod deosebit angajatorii in 2012 si care sunt diferentele fata de perioada anterioara?

Cerintele noastre in materie de recrutare au ramas relativ neschimbate fata de anii anteriori.

Pentru toate pozitiile de top si middle management pentru care recrutam am solicitat si vom solicita in continuare experienta pe pozitii similare in companii din acelasi sector de activitate sau similar (productie si distributie - de cosmetice, detergenti sau medicamente), precum si competente dovedite in managementul echipelor.

2. Care sunt pozitiile cele mai cautate de angajatori in 2012 si care erau in 2011?

Anul trecut, ne-am axat mai degraba pe dezvoltarea echipei de vanzari, din cadrul reprezentantelor si punctelor de lucru din tara.

Anul acesta, prioritatile noastre au vizat acoperirea pozitiilor de conducere, pentru asigurarea acuratetei analizelor de business, imbunatatirea continua a principalelor procese din cadrul companiei, dar si eficientizarea activitatilor de logistica si distributie.

3. Cat de dificila este recrutarea personalului calificat in FMCG in raport cu anii anteriori?

Primim in permanenta aplicatii de la candidati foarte bine pregatiti, motiv pentru care nu putem considera ca la momentul actual recrutarea personalului specializat ar fi mai dificila, comparativ cu anii anteriori.

Am reusit sa identificam candidati foarte buni, cu excelente abilitati bazate pe experienta profesionala si competentele obtinute in pozitii similare, precum si pe cunostintele academice si de specialitate.

Exista insa particularitati legate de know-how-ul specific domeniului nostru de activitate (cercetare – dezvoltare, productie, vanzare si distributie proprie), la care se adauga cultura specifica companiei, diferita de cea a unei companii multinationale.

Am remarcat dificultatea unor manageri de a intelege si de a integra armonios in procesele complexe pe care le presupune crearea, dezvoltarea si comercializarea produselor cosmetice, cel putin intr-o prima faza, in care ar trebui sa preia conducerea unui intreg sector.

Fireste, un candidat care provine dintr-o companie cu domeniu de activitate similar are un avantaj competitiv asigurat.

Diferenta majora se reflecta in perioada de acomodare necesara dupa ocuparea pozitiei si in aplicabilitatea si pragmatismul solutiilor pe care le propune.

Ce spun specialistii in HR - Cat de greu se gasesc liderii ?

Recrutarea liderilor pentru o organizatie este dependenta de gradul de adaptare a angajatorului la noile realitati ale pietei. Specialistii din firmele de had hunting, dar si consultantii in recrutare si leadership, sustin ca adesea angajatorul nu reuseste sa defineasca foarte clar competentele si capabilitatile liderului de care are nevoie. Mai mult, in cazul companiilor locale, care s-au dezvoltat sub managementul antreprenorului, apare o problema de recunoastere a diferentelor de abordare dintre antreprenor si manager.
„A cui palarie sa o port? A antreprenorului, a managerului sau oare ambele? Daca pana intr-un anumit moment al dezvoltarii organizatiei le-am putut purta pe amandoua, ce se va intampla cand compania va creste peste abilitatiile mele manageriale? Fondator fiind, ar trebui sa fiu capabil sa cresc odata cu organizatia? Cam asa suna, exprimat plastic, gandirea antreprenorului roman”, sustine Ion Udrea, managing partner Linkage Romania.
„In ziua de azi un manager trebuie sa fie capabil sa inoveze si sa aiba viziune despre viitorul organizatiei, doua trasaturi ce sunt, conform cartilor de specialitate, profund antreprenoriale. Acest lucru ne-ar putea determina intr-o prima etapa sa credem ca cele doua indentitati sunt de fapt si de drept intruchipate intr- una singura. Antreprenorul este cel care a avut ideea, afacerea ii apartine, la fel si riscurile. Cu certitudine nimeni nu va lucra mai mult ca antreprenorul pentru afacerea lui. Ceea ce este necesar in antreprenoriat este pasiunea de a dezvolta un produs sau serviciu, este deschiderea care il va ajuta sa ajusteze cursul initial ales, ambele completate de dorinta de a duce demersul la bun sfarsit. In management, abilitatile de lidership sunt orientate catre viziune, inovare si mobilizare”, mai spune acesta.
Pe de alta parte, companiile multinationale dar si companiile mari locale au crescut pretentiile la recrutare. Alina Negrea, senior consultant Advice Human Resources, afirma ca “angajatorii au ridicat standardul asteptarilor fata de profilele de manageri pe care isi doresc sa le atraga, atat in sensul calitativ cat si in cel cantitativ. In principal pentru ca sentimentul creat la nivel de piata este cel al “abundentei” de candidati. In realitate numarul de “talente”, de top performeri si profile complexe in aceasta industrie a ramas la nivelul anului 2010. Piata ofera prea putine profile complexe de top manageri cu o componenta de antreprenoriat, care sa fie si buni vorbitori de limba engleza. Profilele de buni si foarte buni cunoscatori de engleza se regasesc preponderent la marii jucatori din FMCG. Acestora insa le lipseste exercitiul de business development fara o structura complexa, bine dezvoltata in subordine si fara a beneficia de instrumente specifice, de care beneficiaza la jucatorii mari din FMCG”.
In ceea ce priveste cerintele angajatorilor, Alina Negrea sustine ca acestea sunt dependente de gradul in care angajatorii din FMCG reactioneaza fata de risc, in decizia de angajare. „Daca inainte erau inclinati sa ia in considerare profile potrivite si din alte industrii unde micro sau macro modelele de business sunt similare si replicabile, in prezent aceasta deschidere a disparut. Timpul de care un candidat din alta industrie decat FMCG are nevoie pentru a se acomoda este de regula mai mare decat daca ar fi venit din aceeasi industrie. In consecinta, angajatorii sunt mai putin deschisi sa isi asume riscul unei “duble acomodari” a noului manager, atat cu industria cat si cu organizatia. Angajatorii din FMCG prefera acum mai mult ca oricand profilele de manageri din interiorul aceleasi industrii.”

Lider - portret robot

- Viziune asupra obiectivelor

- Experienta in domeniu, de preferat

- Inovare in business

- Mobilizare a celor din jur pentru atingerea obiectivelor

- Motivarea dupa performate ca instrument de lucru

- Charismatic

- Agent al schimbarii

- Prompt in procesul decizional

- Vede oportunitatile generate de criza

- Capacitatea de a transforma echipe

Ion Udrea, managing partner Linkage

„Managerul, in majoritatea cazurilor, vine cu o baza teoretica solida, cu experienta (suficienta) si cu abilitati de lider. Aceste abilitati il vor ajuta sa comunice in mod eficient viziunea creata si vor contribui la transformarea cursului organizatiei. El trebuie sa aiba capacitatea de a transforma echipele, de a implemeta bazele unei organizatii sanatoase si de a stabili modalitatile procedurale ce se vor dovedi de succes. In management, abilitatile de lidership sunt orientate catre viziune, inovare si mobilizare.”

Alina Negrea, Senior Consultant ADVICE Human Resources

„In ochii angajatorilor in acest moment sunt favorizate profilele complexe in sensul in care pot acoperi 2 roluri sau functiuni conexe pe orizontala si mai rar, pe verticala. De exemplu un director national de vanzari care poate sustine si zona de trade marketing va fi preferat unui director national de vanzari si atat. In acelasi registru dar pe verticala si in firmele mai mici, un director de vanzari care poate functiona si ca account manager va fi preferat unui director de vanzari care vine doar la prima/ultima discutie cu international key accounts (IKA), de exemplu.”