Schimbarile intervenite in organizarea companiilor in anii de criza au determinat si modificari la nivelul strategiilor de vanzari. Fie ca au fost schimbate tehnicile de vanzare, fie ca au fost repozitionate produsele sau modificate strategiile de marketing, fiecare companie a luptat sa-si mentina cota de piata obtinuta in perioada de boom economic. Despre aceste modificari si efectele lor asupra industriei am discutat cu Emilia Cernaianu, Senior Business Consultant la Emcer Consult, o persoana cu experienta de peste doua decenii in domeniul managementului general, cu precadere in managementul resurselor umane, in proiecte foarte diverse.
1. Modificarea comportamentului consumatorilor, ca urmare a crizei financiare, a adus modificari in interiorul departamentelor de vanzari ale companiilor din industria bunurilor de larg consum. Au fost lansate branduri noi, modificate gramaje, retete, au fost schimbate canale de distributie sau campaniile de comunicare. Ce efecte au avut aceste schimbari?
FMCG-ul, prin insasi natura perisabilitatii produselor si a vitezei mari de rotatie a stocurilor, nu are cum sa faca strategii pe termen lung, asa ca are parte de un antrenament mai sustinut decat celelalte domenii de activitate si se adapteaza schimbarilor impuse de mediul extern cu o iuteala remarcabila. Rationalizarea consumului prin simpla renuntare la surplus, a determinat scaderea vanzarilor. Oamenii nu consuma mai putin, ci doar arunca mai putin. Rationalizarea a mers mai departe si a impins cumparatorii la calcule simple, cum ar fi acel raport de bun simt ”cost-calitate”. Este limpede ca s-au produs schimbari. Pentru a se adapta fata de noile cerinte ale pietei, companiile au diversificat gama de produse, mai precis au segmentat foarte clar categoriile de consumatori. Astfel, au creat produse mai ieftine, iar pentru gama "premium", au pastrat calitatea si pretul de dinainte de criza. Produsele din gama de mijloc se vand cel mai slab. A fost analizat sustinut comportamentul cumparatorilor si au fost proiectate de strategii de marketing foarte flexibile.
2. Presiunea exercitata asupra departamentelor de vanzari pentru mentinerea cotelor de piata a condus la schimbarea tehnicilor de vanzari utilizate?
Tehnicile de vanzari nu au fost schimbate, ci mai degraba abordarile de marketing, care presupun ceva mai mult decat vanzarea. In special, modificarile au vizat strategia de comunicare cu clientii. Producatorii au decis ca este mai bine sa nu sufoce piata cu oferte. Pentru departamentele de sales au intervenit modificari in comunicarea cu clientii. Numarul telefoanelor date a scazut considerabil, pentru ca au resimtit o repulsie pentru vanzarea de acest tip in ultima vreme. A crescut in schimb numarul de intalniri de business, de vizite la clienti, dar si prezenta online. O parte dintre ei s- au axat in ultimul an pe prezenta in mediul online, dar nu prin agresivitate, ci prin materiale informative de buna calitate disponibile in cazul cautarilor. Este exact miscarea pe care am observat-o la companiile mari si stabile.
3. Care sunt tehnicile de vanzare cel mai des utilizate in astfel de perioade in relatiile dintre un furnizor si un retailer si din ce motiv?
Una din marile greseli ale companiilor fara experienta, a fost folosirea celor mai ”moderne” tehnici de vanzari. Si mai rau, unii au admirat tehnicile agresive si le-au promovat fara rezerve, sub semnul castigurilor financiare cu orice pret. Nu sunt adepta canoanelor prescriptive, a retetelor de succes care, pe termen lung, fac mai mult rau decat bine. Singura ”tehnica” care nu si-a pierdut valabilitatea din cele mai vechi timpuri este cea a cooperarii avantajoase de ambele parti.
4. Cum poate evalua un sales manager performantele unor tehnici de vanzari in raport cu altele fara a lua in calcul factorii externi actiunii de vanzare?
Sales managerul este, dupa parerea mea, cel mai bun evaluator pentru ca stie cel mai bine ce tehnica a utilizat si ce efect a avut in timp. Succesul unei vanzari nu sta in actul vanzarii per secunda, ci in consecintele pe termen lung, respectiv fidelizarea clientului. Aceasta abordare impune cunoasterea mediului extern, capacitatea de a-l analiza obiectiv si de a pozitiona corect produsele proprii pe scena schimburilor comerciale.
5. Am auzit de multe ori in utimul an despre presiunea pusa de top manageri pe forta de vanzari. Cum se poate evita transformarea presiunii in tensiune?
Presiunea top managementului, de orice fel si asupra oricui, este o chestiune care tine de managementul resurselor umane si trebuie tratata exclusiv din acest punct de vedere. Cu mahnire am constatat ca top managerii traiesc cu impresia ca un pic de presiune nu strica, ba dimpotriva mentine subordonatul in alerta. Degeaba demotivarea isi arata coltii, ca managerul nu vede cauza ci numai efectul, si continua cu ”mica presiune” pana la depresurizare.
6. Din perspectiva specialistului de resurse umane, care sunt principalele trei calitati ale unui sales modern?
Legandu-ma de raspunsul anterior, un sales manager are nevoie de un mediu intern care sa-l sprijine cu informatii si analize sintetice astfel incat strategia lui sa se sprijine pe date concrete despre nevoile clientilor, produsele concurente si dinamica industriei din care face parte. Pentru producatori, fiecare vanzare trebuie sa fie un proiect. Asta presupune calitati specifice managementului de proiect, si anume planificare, organizare, control si evaluare - iata patru, nu trei calitati indispensabile.