fbpx Imprimă această pagină

Comasarea functiilor pentru middle management

Publicat în categoria Resurse Umane
Scris de   Publicat Miercuri, 20 Iunie 2012 18:00

Tendinta riscanta, dar prezenta tot mai des in industria FMCG

Industria de Consumer Goods pare a se confrunta cu cele mai mari provocari din ultima perioada din perspectiva impactului pe care schimbarile organizationale interne il au asupra managerilor din liniile doi si trei de management. Despre scurtarea liniilor de subordonare si desfiintarea unor pozitii de middle management, dar si despre efectele acestor masuri asupra performantelor companiilor pe termen mediu si lung, ADVICE Executive Search a realizat un studiu, prezentat mai jos chiar de coordonatorul acestui proiect, Alina Negrea, Senior Consultant in cadrul acestei companii.

In a doua jumatate a anului 2010, puterea de cumparare scazuta a populatiei s-a sincronizat in mod nefericit cu cresterea TVA la 24%, crestere ce s-a regasit in proportie de 90% in pretul oferit consumatorului. Efectele in consum au inceput sa se manifeste in 2010 si continua pana astazi, pe patru directii principale:

Reducerea frecventei consumului (reducerea numarului de ocazii de consum), directie vizibila preponderent in zona de food; consumatorii au iesit mai rar in oras la restaurant, dar cand au iesit au consumat aproximativ acelasi buget/iesire.

Reducerea intensitatii consumului (reducerea cantitatii consumate per ocazie), o directie vizibila cu precadere in aria non food. Scaderile dramatice s-au vazut la produsele de house hold (detergenti, produse curatenie), unde volumele au scazut simtitor. Consumatorul cumpara in 2012 mai rar si cantitati mai mici. Delistarile a zeci de categorii simultan, limitarea numarului de produse si ingreunarea accesului pentru noi branduri sunt masuri drastice luate de key accounts, ca raspuns la aceasta scadere.

Trecerea in categoriile inferioare de pret (downgrading – consumul produselor mai ieftine din aceeasi categorie). O tendinta prezenta in ambele segmente (food & non food), care a favorizat in mod special mutarea consumului catre marcile proprii ale retailerilor. Inca din primul trimestru din 2010, rata de penetrare a marcilor proprii ale retailerilor era de 88%, conform unui studiu realizat de GfK.

Iesirea completa din categorie (incetarea consumului sau/si substituirea categoriei – de ex. consumul de bauturi produse in gospodarie vs. bauturi produse industrial, gatitul acasa vs. masa in oras etc.) este o tendinta ce a afectat in principal zona de food.



MASURILE INTERNE AU TINTIT RESTRUCTURAREA COSTURILOR


Pare astfel de inteles ca atat producatorii cat si distribuitorii din FMCG isi concentreaza eforturile in directia minimizarii pierderilor, una dintre cele mai uzitate masuri fiind taierea costurilor interne. Ingrijorator este faptul ca aceasta masura face ca nivelul doi si trei de management sa dispara din organigrame in consumer goods, atat in companiile mari producatoare cat si in zona de mari distribuitori.

In segmentul de food putem vorbi de masuri vizibile incepand cu a doua jumatate a anului 2010, masuri care cuprind atat reducerea numarului de angajati (inclusiv manageri), cat si reducerea nivelurilor organizationale. S-au scurtat linii de subordonare in special in zona departamentelor de suport (financiar, resurse umane, administrativ, IT); aceeasi masura in aria operationala a dus de exemplu la comasarea regiunilor de vanzari inainte impartite, cu inevitabila eliminare a unor posturi de middle management. Toate aceste masuri au fost sincronizate si cu alte decizii de optimizare (de exemplu externalizarea serviciilor de HR si a departmentelor financiare sau internalizarea unor servicii high-cost cum ar fi recrutarea de tip head-hunting).

In organizatiile de marime medie, un exemplu relevant este directorul comercial care preia si rolurile de director de vanzari sau key account manager; asistam astfel la eliminarea liniei trei de management, fie direct, fie prin realocare sau cumulare de functiuni.

In sectorul non food companiile producatoare, dar si in firmele mari de distributie, tendinta in ultimul an a fost de asemenea de cumulare/desfiintare a rolurilor din nivelul doi de management. Un exemplu ar putea fi dizolvarea rolului Directorului National de Vanzari, dizolvare care face ca managerii din nivelul trei (managerul pe comert traditional si cel pe comert modern) sa raporteze fara nivel intermediar, direct catre Directorul General. Sirul exemplelor poate continua cu cel al unei firme mari din strainatate, dar cu o mica reprezentanta in Romania, unde chiar directorul general este acela care indeplineste simultan functiuni aparent incompatibile (director financiar, director national de vanzari, key account manager).

Tendinta pare una dubla: unele companii renunta la rolurile de middle management in favoarea unui „head of ” care va avea astfel un numar crescut de responsabilitati, subordonati directi, sarcini de executie si de strategie simultan. Pe de alta parte, alte organizatii renunta in mod paradoxal la linia doi de management, pastrand un middle management care raporteaza direct, de regula directorului general.

ALINA NEGREA,
SENIOR CONSULTANT ADVICE EXECUTIVE SEARCH

Peste 5 ani experienta in Executive Search, peste 8 ani de training și facilitare in programe nationale și internationale destinate managementului middle & top. Experienta de management de peste 6 ani in coordonarea de formari pentru calificari profesionale internationale (ACCA) și vocationale (soft skills).

Profesor asociat 10 days MBA with WIFI Romania - (WIRTSCHAFTSFÖRDERUNGSINSTITUT), parte a Camerei Federale Austriece de Comert (www.wifi-ro.ro) Trainer agreat de „360 Solutions by CODECS” (www.360solutions.ro), Kommunication Kolleg AG, International Ltd (www.ci-l.com). Autor al cartii „Comunicare și Comportament Profesional in Afaceri”, precum și al unor articole de resurse umane.



EFECTUL ASUPRA MANAGERILOR

Ambele tendinte ce par justificate din perspectiva climatului actual sunt daunatoare pe termen lung. Prima mareste de fapt gradul de incarcare al unui senior manager care in mod tipic sfarseste prin a „stinge focuri” la nivel operational si a avea din ce in ce mai putin timp pentru a fi leader, strateg. A doua tendinta face ca top management-ului sa ii lipseasca punctul de vedere al unui nivel intermediar de management. Pe acest nivel se afla inainte un manager senior suficient de experimentat ca executant incat sa inteleaga operationalul, dar si suficient de matur ca manager, incat sa contribuie activ la crearea, comunicarea, acceptarea si implementarea strategiei pe linia respectiva de business.

In aceeasi linie, majoritatea initiativelor actuale din organizatii exclud previzionarea, planificarea nevoilor viitoare (sau actuale!) de talente. Despre ce se intampla in zona talentelor, a succesiunii de leadership si ce optiuni au organizatiile si managerii din Consumer Goods, intr-un material viitor.

Citit 8510 ori

Articole recente -Carol Popa

Articole înrudite

Trebuie să vă conectați pentru a putea posta comentarii. Dacă nu aveți un cont, vă puteți crea unul aici.