fbpx Imprimă această pagină

Cătălin Stancu, Sfera Business: „Un training antrenează comportamente şi abilităţi. Performanţa vine din urmărirea proceselor”

Publicat în categoria Resurse Umane
Scris de   Publicat Vineri, 09 August 2019 12:59

După cinci ani de activitate, compania de consultanţă şi training Sfera Business a acumulat peste 10.000 de persoane trainuite şi un portofoliu ce depăşeşte 70 de companii. Anul trecut, afacerile derulate în acest domeniu au totalizat 350.000 de euro. Despre ce diferenţiază trainingurile oferite de Sfera Business de cele ale competitorilor am discutat cu Cătălin Stancu, Managing Partner.

 

 

Cât de mult contează experienţa în profesia asta ?
Foarte mult. Din perspectiva noastră, de când ne am înfiinţat firma de training, pe asta ne-am bazat. Noi credem cu tărie că a face training e legat într-o proporţie covârşitoare de experiența relevantă anterioară. Am fost şi eu la trainig înainte şi am văzut traineri care citiseră nişte cărţi şi lucrurile nu funcţionează, pentru că cel din sală te întreabă „cum ai face tu în situația asta?”, şi ­atunci, în situaţia în care tu nu ai făcut niciodată chestia aia, pe care o face el, e foarte complicat să îi dai un răspuns. Plus că se întâmplă de foarte multe ori ca în sală să ai nişte oameni care chiar cunosc conceptele respective, adică lucrurile sunt foarte simple pentru ei. Ei au citit asta, dar au şi făcut. Acum să nu se înţeleagă că trainerul trebuie să fie cel mai deştept din sală, că nu e niciodată aşa. În sală dai de oameni foarte experimentaţi. Noi am avut, de exemplu, la key account management, workshop-ul dedicat key accounts din FMCG, 350 de oameni. Au fost directori comerciali, directori generali, oameni cu experiență consistentă, relevantă, care au venit să îşi valideze nişte lucruri, să facă networking cu cei de seama lor, oameni grei în industrie. E foarte important să poţi să menţii o discuţie şi să ştii când să facilitezi şi când să îi pui în valoare şi să îi laşi să-şi share-uiască experienţa.

 

catalin stancu2 DSC2549Este foarte important ca, pe lângă atributele pe care ţi le oferă un training, să deţii şi un portofoliu de hard skills. Să ştii să citeşti o situaţie financiară, de orice fel ar fi ea, să înţelegi impactul în businessul general, să nu te uiţi la o balanţă pentru prima oară, să înţelegi, din punct de vedere comercial care este impactul deciziilor pe care le iei în zona financiară. Asta e hard skills, asta nu se învaţă decât dacă ştii şi teoretic cum arată lucrurile, dar şi dacă ai şi făcut, dacă ai lucrat cu ele. De exemplu, la cursu­rile de key account manager - care e cel mai vândut program al nostru - avem managemetul distribuitorilor, ce presupune şi activități de relaţionare cu distribuitorii şi activităţi de motivare a echipei şi activităţi de gestionare a unei zone, prospectare eficientă a rutelor. Cel mai important learning în cursurile de management al distribuitorului sunt exerciţiile legate de profitabilitate, informaţii financiare cu care, dacă nu ai lucrat, nu poţi să le faci din cărţi. Noi ne-am construit echipă la Sfera Business bazată pe experienţe relevante, la noi dacă nu ai 15 ani de experienţă în businessul respectiv, nu intri în sală să facilitezi. Cum mi-ar sta mie să mă duc să vorbesc despre retail unei echipe dintr-o industrie în care nu am lucrat şi în care nu înţeleg cum funcţionează relaţiile? Nu cred în asta.

 

În 15 ani de experienţă, care a fost viteza de schimbare? Atunci apăreau 5 magazine mari pe an, acum apar 5 magazine pe săptămână. Această dinamică influenţează businessuri şi influenţează şi comportamentul oamenilor care lucrează în businessul respectiv.
Puţin înainte de 2001 am ocupat prima poziţie în branşa key accounts. Atunci eram key acount manager la o companie, pe o poziţie ce reprezenta 2-3% din businessul companiei respective, avea clienţi Mega Image, Metro şi cam atât. În momentul acela piaţa nu era pregătită, nu se ştia aproape nimic despre key accounts, ăştia veneau, cereau, negociau de pe poziţii de forţă, lucruri care mai mult sau mai puţin se întâmplă şi acum, dar practic nu era o şcoală de key accounts, erau promovaţi din interiorul organizaţiei persoa­nele despre care directorul comercial considera că au skill-urile necesare ca să poarte negocierea la un nivel mai ridicat, pe cifre mari. Practic, am învăţat din mers, noi ţinem legătura cu buyeri. În afara orelor de program ţineam legătura cu buyerii pentru importuri şi aceştia învăţau împreună cu key accounts. Erau meserii, şi cea de buyer şi cea de key account, care se învăţau acolo la job. Acum eu cred că nu mai stau aşa lucrurile, acum viteza de schimbare este foarte mare. Key account-ul din 2019 nu mai are nicio legătură cu cel din 2009 sau cu cel din 2000. Absolut nicio legătură. În primul rând, ei aproape că nu mai au timp să iasă în piaţă. În urmă cu 15 ani mai mult de jumătate din timpul pe care îl alocai acestei meserii era în faţa raftului ca să înţelegi puţin. Ca să înţelegi un category management, deşi pe vremea aia nu îi spuneam aşa, ca să poţi să modifici lucrurile, ca să poţi să faci un merchandising eficient trebuia să înţelegi care sunt poziţiile cele mai bune pentru categoria ta, să poţi să ai o relaţie cu şeful de raion, stăteai la poveşti şi aflai o grămadă de lucruri depre ce face competiţia, ce se întâmplă în magazin, petreceai foarte mult timp acolo în fața raftului. Acum e sărbătoare când key accounts ies în teren. Ştiu că trebuie să fie în fața raftului ca să prindă clou-urile de acolo, dar nu mai au timp să facă asta.

 

citat 1 stancuCa să poţi să gestionezi un business cu un client, care de foarte multe ori e de câteva milioane de euro, nu ai voie să scapi nicio virgulă, adică lucrurile pe care le faci acolo devin foarte importante şi pentru companii. Şi atunci petreci mult mai mult timp în ana­liză şi în faţa computerului. Lucrurile se schimbă şi, din punctul meu de vedere, se vor schimba din ce în ce mai repede dintr-un motiv simplu, şi anume faptul că echipele de „field”, de teren, au mult mai puţină influenţă acum asupra retailerului faţă de ce se întâmpla în urmă cu zece ani. În urmă cu 10 ani, dacă aveai un merchandising foarte bun, îţi făcea 5 plasări secundare în magazin pe baza relaţiei cu şeful de raion, pe baza înţelegerii mai bune a slăbiciunilor competiţiei, puteai să modifici o planogramă mult mai uşor, acum e mai greu. Acum începe să fie din ce în ce mai greu de schimbat o planogramă în magazin, drept pentru care rolul „field”-ului s-a mutat în a verifica şi a implementa ce negociază key account-ul în centrală. Procesul ăsta de automatizare şi de transformare într-un algoritm matematic a businessului va afecta în continuare şi cred că oamenii se vor duce din ce în ce mai mult către înţelegerea holistică a businessului. Nu ai cum, în momentul ăsta, să fi key account manager dacă nu ai câteva chestiuni foarte tari. O dată, trebuie să înţelegi categoria, trebuie să ştii punctele tari, punctele forte, în al doilea rând trebuie să ai skill-uri analitice, după cum spuneam, pentru că sunt calcule cu sume mari, în al treilea rând trebuie să ai abilităţi de comunicare şi de relaţionare foarte pu­ternice cu buyerul, iar în al patrulea rând, când ieşi în teren, trebuie să ştii să gestionezi relaţia cu echipa ta de field.

 

Dar această automatizare nu cumva duce la o erodare a diferenţierii? De la un retailer la altul, de la o locație la alta, în cadrul aceluiași retailer?
Nu cred şi îţi spun de ce. În primul rând că această automatizare nu trebuie văzută ca ceva care nu se poate schimba, e mult mai greu. Întrebarea pe care o pun eu de fiecare dată în sală, la training, e următoarea: „E cineva în sală care măcar o dată, în ultimele 6 luni, a modificat o planogramă a unui client?”. Ce să vezi, surpriză, ri­dică mâna toți. Asta este o chestie foarte interesantă, oamenii vin şi spun, este, dacă vrei, o convingere limitativă, ştii, o scuză. „Domnule, nu putem să mai modificăm planogramele cum o făceam în urmă cu 10 ani”, ceea ce e corect. Dar dacă tu ajungi la raft şi ai nişte argumente solide ca să îl convingi pe şeful de raion că, într-o anu­mită perioadă ar putea să îţi dea o plasare secundară, şi aveţi amândoi de beneficiat în temeni de vânzări din asta, atunci lucrurile pot să mai fie făcute.

 

De ce nu erodează diferenţiatorul? Pentru că diferenţiatorul unui brad nu poate să fie construit pe implementare. Una din tendinţele noi în ceea ce priveşte category managementul este că s-a ajuns la performanţa ca emoţiile consumatorilor să poată să fie măsurate. Poţi să măsori impactul pe care o anumită plasare secundară pusă într-un anumit loc sau o anumită planogramă sau chiar un proces mai larg de category management îl are asupra consumatorilor. Sunt „eyes traking glases” care măsoară foarte clar unde se uită consumatorul, sunt soft-uri cu care îţi pot da, inclusiv nivelul de engagement al lui în fața raftului, adică toată această automatizare e făcută să simplifice procesul şi să elimine eventualele erori de sistem, ele nu umblă la diferențiatorul fundamental al brandului sau la diferenţiatorul reţelei faţă de competiţie sau la planograma de supermarket sau planograma de ma­gazin de proximitate. Deci elementele la care oamenii se uită sunt foarte diferite, dar faptul că încep să măsoare impactul asupra consumatorului, pe care înainte îl avea doar cantitativ, modificai o planogramă, vedeai dacă pe categorie lucrurile îţi cresc, erau într-o direcţie sau în alta, acum ajungi să te uiţi la efec­tele pe care category managementul în magazin le are asupra consumatorului, ceea ce este o chestiune nouă.

 

citat 2 stancuPlasările secundare şi plasările la capăt de raft sunt cele care fac diferenţa în vânzări?
Întotdeauna plasările secundare au contat mai mult şi cred că aşa va rămâne multă vreme. Sigur că depinde de categorie, depinde de tipul de produs, dar plasările secundare vor rămâne. Unul dintre lucrurile pe care le discutăm în sală e cât de bine croite să fie promoţiile pe care brandurile le fac pentru retaileri. Retailerii vin şi cer promoţii, hai să nu spun exclusive, promoţii dedicate tipului de consumator pe care ei îl au. Cât de „tailor maid” să fie, că până la urmă brandul are o identitate, are o strategie proprie, se vorbeşte foarte mult despre strategii dedicate fiecărui tip de canal, fiecărui tip de format în modern trade, în această situaţie în care nu mai pot da din coate pentru a-şi mări numărul de fețe, pentru că într-adevăr e din ce în ce mai greu, creativitatea la nivel de raft trebuie să crească. Şi creşte. Adică uitaţi-vă la tipul de promoţii care se întâmplă acum, ­uitaţi-vă ca la o plasare secundară. Nu mai poţi să o pui tu implicit pe raft pentru că trebuie să îi dai ceva. A fost o nebunie în 2006-2007 cred, cu 1+1 şi cu nişte gratui­tăţi absolut terifiante. Brandurile, multe dintre ele, începuseră să intre într-o zonă din care nu mai puteau să iasă. Adică dacă te apuci şi dai un preţ -30%, -40%, ba chiar 1+1, e foarte complicat să îl mai scoţi de acolo. În momentul acela s-au prins, şi vorbesc de brandurile foarte mari, s-au prins că ăla e un drum greşit şi au început să vină într-o zonă foarte creativă.

 

Din 10.000 de firme de training, de ce aş alege să vin aici? Prin ce se diferenţiază şi cu ce plec în plus?
Când am înfiinţat Sfera Business am început-o cu un prieten foarte bun şi trainer cu foarte mare experiență, care zicea aşa: „Pentru mine e foarte important să duc în sală experiența relevantă a trainerului”. Echipa care are acum 8 consultanţi e formată din oameni care au minim 15 ani de experienţă relevantă în branşă. Eu cred cu tărie că un trainer de key account manageri trebuie să fi trăit acea experienţă înainte. Sunt foarte mulţi care ştiu key account management la nivel de top în România, în acest moment. Cine vine la noi la training nu vine neapărat pentru a învăţa chestiuni noi, pe care nu le-au mai auzit niciodată, vine pentru networking şi proiecte de grup. Dar, ce este foarte important este ca toate trainingurile din Sfera Business sunt livrate de oameni care au experienţă în zona aia. Avem un psiholog de organizație, avem un specialist bancar care a fost group director la o bancă de top, avem un country president de la o companie din farma, avem un consultant de la o companie de consultanţă de management la nivel glo­bal, avem un specialist în supplay chain, avem un specialist în neuroștiințe.

 

Competenţele pe care le-am ales sunt complementare. Odată am ales oameni care să aibă competență relevantă în prăvălii importante şi a doua, am ales că aceste competenţe să fie complementare. Cu ce pleacă oamenii din sală? Îţi spun ceea ce ne dau în feedback-uri. Până acum sunt peste 10.000 de oameni care au fost la cursurile noastre, şi feedback-urile lor, mai mult sau mai puţin, arată cam aşa: „trainerul părea că vorbeşte limba mea, părea că făcuse ceea ce făcusem eu, părea că ştia să îmi răspundă la nişte întrebări”, pentru că, aşa cum spuneam, ei pun frecvent întrebarea: „Ce ai face în situaţia asta? Uite cu ce mă confrunt eu, cum o rezolv pe asta?” Şi imporant e nu să îi dai soluţia, că nu o ai, că de foarte multe ori oamenii fac bine ceea ce fac, dar să îi spui „m-am lovit şi eu de asta”. E foarte important. Şi uite, încearcă şi aşa sau cred eu că ar fi bine să faci şi chestia asta. Ăsta e motivul pentru care noi suntem în momentul acesta cea mai tânără firmă din top 15. Suntem exact în planul pe care ni l-am făcut când am pornit-o, facem 5 ani în curând. Când am pornit-o am făcut un plan care ar trebui să ne ducă spre top 5 într-un interval de 8-9 ani cu programele pe care le avem. Anul acesta suntem exact unde ne-am propus. Top 15 cu o cifră de afaceri cu o creştere de 60% de la un an la altul, cu o cifră de afaceri de circa 350.000 de euro. Suntem cea mai tânără firmă din top 15.

 

Citit 820 ori

Articole recente -Carol Popa

Articole înrudite

Trebuie să vă conectați pentru a putea posta comentarii. Dacă nu aveți un cont, vă puteți crea unul aici.