AUTOR: Oana Sav, Trainer şi Center Manager al Oxford College of Marketing în România
Oana Sav (foto), trainer şi Center Manager la Institutul de Marketing, răspunde întrebării noastre legate de cum îşi vor adapta companiile planurile de business, din mers, la epoca post-COVID 2019. Institutul a lansat noi programe de training susținute online şi virtual alături de Chartered Institute of Marketing (CIM) şi Oxford College of Marketing pentru a susţine organizaţiile să răspundă noilor provocări cu abilităţi de planificare strategică, strategie digitală, inovaţie de marketing, managementul resurselor, marketing agil şi antreprenorial sau customer experience.
Cum îşi vor adapta companiile strategiile de marketing la epoca post COVID-19? Greu de răspuns, pentru că trăim cu toţii o lecţie prelungită, în direct, în care variabilele se schimbă permanent. Ce rămâne necesar şi neschimbat este că stăm şi mai atent cu ochii pe radar: atenţi la piaţă şi la consumator. În plus, răspunsurile diferă dramatic de la industrie la industrie, de la companie la companie, în funcţie de cum este şi va fi afectată cererea, cum se va schimba comportamentul consumatorilor în aceste perioade, de poziţia competitivă pe care o deţin în piaţă, de resursele de care dispun: financiare, umane, tehnice, digitale, leadership, abilităţi de adaptare şi reinventare. Câteva lucruri care nu sunt noi - dar sunt necesare toate - ţin de nevoia pentru mai multă cercetare, mai multă strategie şi tactici aliniate, mai multă atenţie la clienţii actuali, agilitate, colaborare.
Mai multă cercetare, mai multă analiză
Pare un truism şi un lucru de bun simţ, dar nevoile de cercetare de marketing la noi sunt încă mari şi neacoperite. Cu excepţia companiilor, puţine, care stau pe tone de informaţie şi au bariere în a face datele să circule acolo unde este necesar în organizaţii sau să le transforme în acţiune, majoritatea nu avem destule resurse şi metodologii de research bine puse la punct. Multora le lipsesc studii de segmentare temeinic făcute şi legate de CRM-ul din dotare, altora metodologii pentru monitorizarea satisfacţiei pe care să se poată baza cu adevărat, altora instrumente prietenoase de analiză a portofoliului actual de clienţi.
Mai mult ca oricând este necesar să punem cap la cap datele necesare pentru a ne înţelege clienţii, temerile şi tensiunile din această perioadă, barierele de consum sau de adopţie. Cum se schimbă comportamentul consumatorilor faţă în faţă cu criza? Cine sunt clienţii buni şi cum îi păstrăm? Ce noi produse putem crea, adapta pentru a răspunde acestor schimbări? Carrefour, dar şi grupul City Grill livrează clienţilor lăzi cu legume proaspete, susţinând astfel şi micii producători. Acesta din urmă a trecut cu agilitate de precedenta criză financiară. Şi-a adaptat rapid meniurile şi preţurile, oferind mai puţin pentru mai puţin. Putem identifica date, informaţii, trenduri sau direcţii clare care să ne ajute să estimăm cât mai corect cum va evolua cererea, care sunt tipurile de produse pe care le cere piaţa, care este elasticitatea cererii pentru produsele stabile, consacrate? Care sunt pieţele, segmentele pe care trebuie să le abandonăm? Produsele şi serviciile pe care trebuie să le adaptăm sau, de ce nu, la care să renunţăm?
De pildă, preocuparea pentru igienă va impune o mulţime de schimbări legate de ambalaje, noi proceduri în industria ospitalităţii, posibile preferinţe pentru produse susţinute de cercetare şi ştiinţă, în defavoarea celor „naturale”, inovaţii şi servicii noi legate de livrare (soluţii fără contact direct), puncte de livrare frigorifice pentru produse perisabile, tehnologii pentru cumpărături virtuale. Negro 2000 a început deocamdată să comunice pentru a reduce aceste justificate temeri.
Sunt o mulţime de date tranzacţionale sau de comportament la care putem avea acces, zeci de studii sindicalizate dedicate crizei, realizate în această perioadă de companiile de cercetare, în care merită să investim timp şi bani. Studiile realizate de companiile de cercetare sunt bogate în date, informaţii care pot fi transformate în insight-uri valoroase. 54% dintre cei chestionaţi de Nielsen se așteaptă ca România să se confrunte mai mult de un an cu criza economică provocată de epidemie, iar seria de studii Ires, România în pandemie, aduce date despre percepţii legate de stat, autoritate, sănătate, venituri, viaţa de familie, religie şi credinţe colective. Ipsos Research a identificat de pildă cinci segmente în care ne împărțim, după atitudinea față de criză: alarmații, îngrijorații, pragmaticii, scepticii şi cei în expectativă, cu 34% pragmatici, atitudinea dominantă în România.
Strategie emergentă, marketing antreprenorial
Henry Minzberg a consacrat termenul de strategie emergentă, iar cei care mai văd încă strategia ca plan, conştiincios executat, pot să-şi reviziteze vechile prejudecăţi. Este momentul pentru adaptare din mers. Este nevoie de acţiune şi de tactici, dar solid ghidate strategic.
Unde şi cum jucăm? Pe ce pieţe şi segmente? Cum ne păstrăm leadership-ul? Dar clienţii valoroşi? Cum ne protejăm şi susţinem poziţia competitivă? Cum ne regenerăm sursele de avantaj competitiv? Cum legăm rapid punctele noastre tari de oportunităţile care apar? Strategia descoperitorilor şi întreprinzătorilor este aceea de a se baza mai puţin pe planificarea de sus în jos şi de a se concentra asupra corectării lucrurilor şi a recunoaşterii oportunităţilor atunci când acestea apar, spunea Nassim Taleb.
Multe companii au rezistat şi crizei precedente sau au crescut, odată cu piaţa, fără clarificări sau distilări strategice. Apele se aleg acum pentru că lupta va fi dură şi deloc dreaptă. Pe pieţe semnificativ diminuate se vor bate organizaţii care deţin invariabil avantaje competitive consolidate, resurse şi atuuri care acum fac diferenţa. Una este să intri în criză cu resursele şi competenţele e-MAG şi alta să vrei să lansezi produse, oricât de inovative, ca start-up fără notorietate, fără o bază de clienţi şi cu know how de business limitat. e-MAG ştie să mizeze pe o strategie maxi-maxi şi îşi joacă agresiv atuurile, exploatând toate oportunităţile: livrare de mâncare la domiciliu, creşterea portofoliului de băuturi. Pe de altă parte, şi Elefant a accelerat lansarea platformei sale marketplace pentru a oferi şi alte produse celor două milioane de clienţi pe care-i are. O revizitare a lanţului valoric propriu şi al competitorilor e vitală în aceste momente. Sunt zone de reconfigurat? Cum putem să creăm mai multă valoare cu mai puţine resurse?
Păstrarea şi loializarea clienţilor actuali este răspunsul firesc. Atraşi în trecut însă de oportunităţile de creştere, mulţi tratau cu prea puţină atenţie clienţii actuali, nevoile şi managementul experienţei lor şi veniturile potenţiale ca urmare a câştigării loialităţii acestora. „Loialitatea cere loialitate. Brandurile nu se pot aștepta la loialitate din partea clienților, dacă nu le arată, şi ele, că sunt loiale nevoilor lor”- subliniau reprezentanţii Kantar, prezentând recomandări pentru traversarea acestei perioade.
Mai multă colaborare şi co-creare de valoare
Toate cele de mai sus nu funcţionează fără colaborare, fără eforturi de a reduce barierele de comunicare şi graniţele dintre departamente. Sunt momente în care consultanţii externi pot salva sau ajuta enorm o organizaţie supraîncărcată sau derutată cu experienţă şi detaşare. Soluţiile finale vin însă din confruntarea şi colaborarea cu stakeholderii interni. Strategia emergentă se construieşte bottom up. Iniţiative şi insight-uri valorase pot veni de la front desk, de la call center, de la echipele de vânzare sau service, cu condiţia ca aceştia să fie implicaţi. Uneori, spunea Henry Minzberg, cea mai strategică bucăţică de informaţie dintr-o organizaţie poate fi în mintea unui om de vânzări, care a primit feedback despre cum trebuie adaptat un produs de la client, dar care poate că nici măcar nu este implicat sau informat în legătură cu direcţiiile strategice ale organizaţiei.
Sunt momente în care competiţia poate deveni coopetiţie. GlaxoSmithKline şi Sanofi s-au aliat pentru a asigura împreună cea mai mare capacitate de producţie în domeniul vaccinurilor la nivel mondial. Două companii din domenii total diferite, Ikea şi Zentiva au realizat un parteneriat inedit win-win în care compania farmaceutică a preluat temporar în fabrica sa muncitori pe care aceasta din urmă ar fi trebuit să-i disponibilizeze. Ikea, Auchan, LeRoy Merlin şi Nepi Rockcastle s-au alăturat în amenajarea unei unităţi de suport medical în Bucureştii Noi.
În această criză, esenţa strategiei este să decidem ce nu putem să facem, cum spunea Michael Porter. Cei asupra cărora impactul crizei este mai redus pot să se concentreze fie pe a-şi păstra sau întări cât mai mult poziţia competitivă, a-şi împinge în faţă cât mai mult produsele, pe identificarea de noi surse de creştere sau soluţii rapide de revenire la ceea ce va fi pentru toţi noua normalitate. Există şi jucători, puţini, pentru care impactul este pozitiv: retailieri online, jucători din tehnologie, din farma, din sănătate. Mişcările lor sunt legate de creşterea numărului de furnizori, de produse şi de servicii, de identificarea soluţiilor de aprovizionare pentru a face faţă creşterii cererii, de susţinerea vânzărilor şi majorarea cotei de piaţă. Organizaţiile lovite puternic de criză care vor supravieţui sunt cele care vor putea gestiona un eşec productiv, care vor înţelege să abandoneze rapid ce nu mai merge şi care vor putea să-şi folosească actualele structuri, competenţe şi cunoştinţe pentru a ajunge la altfel la pieţe, pentru a produce altceva. Pentru supravieţuitori, inovaţia şi schimbarea permanentă vor trebui să devină rutină.
