Un buyer într-un cuvânt: credibilitate - interviu cu Ionuţ Parfente, Director de Achiziţii Legume Fructe, Kaufland România

Miercuri, 10 Mai 2017, ora 14:42 | Vizualizari: 1027
de Carol Popa

Aparent un om ursuz, managerul Departamentului Achiziții Legume și Fructe din cadrul Kaufland România se dovedeşte un personaj jovial atunci când discuţia decurge deschis pe un teritoriu pe care el în cunoaşte foarte bine, deşi pentru neprofesionişti e plin de capcane.  Să fii pregătit zilnic să faci achiziţii reprezentând sute de tone de legume şi fructe ce trebuie să ajungă proaspete și cu un aspect estetic îmbietor în cele peste 100 de magazine din reţeaua Kaufland, înseamnă, în primul rând, să dispui de resurse energetice incredibile ca individ. Şi mai înseamnă să fii serios, responsabil, dar cel mai mult trebuie să îţi placă ceea ce faci. Ionuţ Parfente se dovedeşte a fi foarte riguros cu propria persoană şi se limitează la o caracterizare într-un singur cuvânt: credibilitate. Cuvânt care, în realitate, rezumă succint cea mai mare parte a atributelor enumerate mai sus. 

 

Cine este Ionuţ Parfente, ce a făcut înainte de a lucra în achiziţii la Kaufland?

 

Am 40 de ani, sunt căsătorit, am doi copii și locuiesc în Braşov. Sunt Director de Achiziţii Legume Fructe la Kaufland România din anul 2005, unde conduc o echipă de buyeri. Înainte de 2005, timp de patru ani am lucrat în diferite departamente non-food Achiziții la Selgros Cash & Carry România şi am pornit de la prima poziţie în Achiziţii, adică asistent, buyer, senior buyer, am trecut prin mai multe departamente. Înainte de această experiență, am lucrat un an la o întreprindere de stat - Tractorul Brașov, în departamentul contabilitate, şi ca profesor de geografie la şcoli generale din Braşov. Practic, pe perioada facultăţii am fost profesor suplinitor la câteva şcoli generale. Am terminat Facultatea de Comerţ-Marketing în 1999, mi-am dorit dintotdeauna să profesez în acest domeniu și pentru acesta m-am pregătit. M-am angajat la Tractorul în anul 2000. Timp de un an, după absolvire, am vrut să îmi iau o perioadă liberă doar pentru mine, pentru că știam că urmează mulţi ani de muncă. 

 

 

Cum v-aţi adaptat în retailul modern trecând de la un post care nu avea, practic, nici o legătură cu industria FMCG și mai ales cu retailul?

 

Nu consider că a fost o chestiune de adaptare, cred că mai degrabă a fost vorba de provocarea de a intra într-un nou tip de job, fiindcă în România anului 2001 retailul nu era atât de dezvoltat cum este acum. Adică, în 2001, Metro și Billa erau de 6 ani pe piaţă, Carrefour și Selgros abia intra­seră, deci vorbim de partea incipientă a dezvoltării retailului modern. A fost total un alt job. De exemplu, salariul era mai atractiv, se impuneau nişte reguli şi nişte target-uri foarte clare, ceea ce în sectorul de stat nu experimentasem. Programul era foarte intens şi am avut norocul că muncind foarte mult, şi rezultatele au fost apreciate – și destul de repede. Astfel, în trei ani și jumătate am evoluat de la Asistent, la Achiziţii și la Senior buyer în 2005.

 

Spuneați că v-a atras întotdeauna să lucraţi în comerţ pe partea de achiziții. De ce pe achiziţii ?

 

Cred că am avut dintotdeauna o înclinație spre achiziţii. Poate că provine din copilărie, de la sfârşitul anilor ‘80. Tulcea, locul în care m-am născut, era o zonă mai săracă a României. Părinţii mei erau foarte ocupaţi, eu eram cel mai mare copil din familie, iar dimineaţa ei îmi dădeau bani și îmi spuneau: „Uite, aceştia sunt banii, trebuie să mâncăm cumva, ceva...’’. Nu puteam să mă întorc seara cu banii și să le spun că nu avem ce să mâncăm. Din zona de Achiziții, îmi place foarte mult negocierea, îmi place tot ce înseamnă pregătirea pentru o negociere, derula­rea unei negocieri. 

 

Care consideraţi că este diferența între un buyer și un ­buyer de succes?

 

Eu sunt de părere că există mai multe tipuri de buyeri. ­Buyerii de succes, geniali poate, foarte buni, apar rar, o dată la un anumit timp, de exemplu la o generaţie de facultate. Un buyer bun, spre exemplu, e un buyer care are vocaţie, care se dă dimineața jos din pat bucuros că va merge la serviciu, unde va face ceea ce îi place. Este acea persoană care se uită la ceas seara, observă că este ora 6 şi se întreabă cum a trecut ziua așa repede, dar este foarte mulțumit că a făcut multe lucruri bune în ziua res­pectivă. Restul buyerilor sunt buyeri conjuncturali care găsesc job-ul acela, dar nu au neapărat o chemare, o vocaţie. Pur şi simplu se trezesc dimineaţa şi zic: „ trebuie să mă duc şi acolo...”  Acela este momentul în care trebuie să te întrebi dacă ești în job-ul potrivit. Pentru a fi un buyer bun ai nevoie de pasiune și implicare. De asemenea, foarte important pentru un buyer bun este să ştie foarte bine aria de responsabilitate, piaţa pe care activează, pentru că degeaba eşti un foarte bun negociator în orice, dacă nu cunoști piața produsului respectiv. Este important pentru un buyer să dețină informații, să știe cum să și le culeagă, să se intereseze de pe diferite canale de dinamica pieței și de factorii de influență, să dețină informații de pe tot lanțul, de la producători, de la clienți, de la concurență. Este important pentru un buyer să meargă în magazinul lui și în magazinele concurenței, să se uite în căruciorul fiecărui client și să înțeleagă de ce a luat marfa aceea.

 

Există, aşadar, trăsături definitorii pentru un buyer?  

 

La un buyer, ceea ce cred eu că este foarte important ca şi trăsătură definitorie este să aibă credibilitate. Cuvântul acesta cred că mă defineşte pe mine cel mai mult, credibilitatea. În momentul în care ai angajamente faţă de furnizori, faţă de clienţi, faţă de colegii din alte departamente, trebuie să le respecți. Dacă îi spui unei persoane „da, pot să îţi cumpăr marfa aceea sau pot să îţi promit promoţia respectivă”, şi să nu o poţi face, în momentul acela eşti discreditat ca renume, ca persoană în business-ul tău și îți pierzi credibilitatea. Iar la fructe şi legume în special, a lucra cu oameni este mult mai definitoriu în job-ul respectiv decât, de exemplu, a fi buyer de non-food. La fructe şi legume totul se schimbă în fiecare zi, trebuie să iei decizii în fiecare zi şi dacă în momentul în care ai promis unui furnizor sau unui producător că vei cumpăra o cantitate și nu o faci, atunci ai o problemă majoră. 

 

Cam cât consideraţi că durează să îţi creezi o reputaţie de buyer de fresh food?

 

Depinde de departament. De exemplu, la fructe şi legume, doi-trei ani pot fi suficienţi. La alte departamente, în funcţie de specificul fiecăruia, poate să fie mai puţin sau mai mult. În momentul în care este vorba de ceva rău, furnizorul își dă seama în câteva minute, iar când este vorba de ceva bun, constată în câteva luni, în câţiva ani. Încrederea se clădește în timp.

  

Care este proiectul dumneavoastră de suflet în Kaufland?

 

Fără îndoială, GLOBALG.A.P. este proiectul cel mai important pe care îl coordonez în Kaufland în momentul de față. Proiectul a fost demarat înainte de a exista presiunea Legii 51% (modificarea la Legea 321/2009) și a reprezentat o provocare pe care trebuia să o aducem sectorului de producţie agricolă din România, unde toată lumea discută despre produsele locale extraordinare și despre faptul că acestea nu ajung întotdeauna pe rafturile magazinelor. GLOBALG.A.P.este un standard internațional, practic un set de reguli. În momentul în care producătorul respectă setul de reguli GLOBALG.A.P. și le implementează în ferma sa, atunci beneficiează de o recunoaştere internaţională a calităţii produselor oferite. 

Regulile se referă la calitatea semințelor, la calitatea pământului în care plantezi, la calitatea pesticidelor pe care le utilizezi, la calitatea profesională a angajaților – și altele -, iar atunci când le respecți, oricine vine la tine în fermă va şti că produsele tale pot ajunge pe rafturile oricărui supermarket.

De asemenea, la început, când am lansat prima parte de proiect, s-a menționat ideea că producătorii sunt ajutaţi de Kaufland să vândă pe pieţele externe, însă nu acesta este scopul programului. Scopul tuturor este ca aceste produse locale să aibă o calitate foarte bună și astfel să ajungă mai ușor la raft. Şi producătorii polonezi, de exemplu, fac acelaşi lucru, îşi certifică producţia din punct de vedere calitativ. 

 

Certificarea GLOBALG.A.P. se face pe cultura realizată în fiecare an?

 

Exact. Nu societatea comercială primește certificarea, ci cultura realizată în acel an. Tocmai de aceea, selecția am făcut-o pe categorii de produse, nu am luat în calcul cifra de afaceri totală pentru cei care realizează mai multe tipuri de culturi. Programul de certificare este structurat în trei etape. În prima etapă, o firmă de consultanță vine și explică producătorului ce și cum trebuie să facă pentru a atinge standardele de calitate GLOBALG.A.P. Apoi, în etapa următoare, o a doua firmă de consultanță merge în fermă pentru a verifica pe baza standardului modul în care este implementat concret. Se fac analize pe sol, analize pe apă, se verifică administrarea pesticidelor, ce fel de sămânță se folosește, ce condiții de lucru au salariații, inclusiv toalete mobile dacă este vorba despre munca pe câmp. Se stabilește ce standarde au fost atinse și se întocmește o foaie de parcurs, astfel încât la ultima etapă, a treia, la recoltare, producătorul să aibă toate punctele standarului implementate.

 

Există vreo obligație pentru producătorii înscriși în program în ceea ce privește livrarea produselor către Kaufland?

 

Nu există nicio constrângere contractuală sau clauză în acest sens, producătorii își pot livra liber marfa pe piață, la cel mai bun preț la care pot să o ofere. Sistemul de lucru cu acești furnizori nu se schimbă și nu este diferit de cel practicat cu toți furnizorii, se fac oferte de preț, se stabilesc condițiile de livrare, se fac planificări săptămânale de necesar de marfă. Relația cu acești furnizori se transformă în parteneriat, în sensul în care putem înțelege mai bine fiecare dintre noi care sunt nevoile celuilalt. Una este să negociezi din birou, neștiind ce se întâmplă pe câmp, alta este să negociezi din câmp, neștiind care sunt cerințele consumatorilor la raft. Noi, retailerii, suntem veriga dintre producător și consumator, iar consumatorul are așteptări foarte mari. Noi trebuie să purtăm mesajul consumatorului către producător. Vreau să spun că nu intru, în calitate de achizitor, foarte adânc în mentalitatea producătorului, nu mă implic în business-ul lui. Îi transmit o solicitare ce are în vedere rezultatele activității, dar deciziile îi aparțin în totalitate.

 

Care a fost cel mai dificil proiect implementat în Kaufland de dumneavoastră?

 

Sincer, nu-mi amintesc un proiect dificil. Orice proiect trebuie să producă efectele pentru care este implementat. Este nevoie pentru fiecare proiect să stabilești priorități și obiective. În momentul în care un proiect a fost mai greu implementat, trebuie să analizezi foarte bine ce nu a mers, de ce nu a mers, cine nu a produs ceea ce trebuie și de ce, apoi să folosim concluziile ca experiență pozitivă pentru alte proiecte. Așa văd eu lucrurile, poate de aceea nici un proiect nu mi se pare foarte dificil. Un eșec se poate întâmpla oricând, succesul nu este obligatoriu. Foarte important este cum rezolvi respectivele efecte, nu cauzele. Cauzele le analizezi ulterior, dar până atunci trebuie să diminuezi impactul negativ al rezultatelor slabe obținute. Cred că aceasta este o abordare specifică în zona de fresh food, mai ales la fructe și legume. Aici, într-o primă fază trebuie să minimizezi efectele negative, înainte să te apuci să cauți cauzele. 

 

Ce vă reproșați că nu ați făcut până acum?

 

Până acum am găsit un echilibru între viața privată și cea profesională, ceea ce este foarte important pentru mine. Locuiesc în Brașov, dar lucrez în Ploiești de luni până vineri. Lucrez la Kaufland de 12 ani, soția mea știe rigorile programului meu și mă înțelege. Acest echili­bru este însă extrem de fragil, copilul cel mare avea doi ani când eu am început să lipsesc din viața lui, de luni până vineri. Cea mică a apărut pe parcurs. Am ales ca în timpul săptămânii să mă ocup de tot ce înseamnă Kaufland, iar în weekend mă ocup de familie 100%. Uneori îmi pare rău că nu am fost în permanență lângă copiii mei și nu am văzut cum au crescut. 

 

 

Cuvinte cheie: , ,
Adauga un comentariu



Special

5 mari provocări în retail aduse de torentul AMAZON

Ce schimbări aduce în retailul modern european invazia agresivă a celui mai mare retailer online.   Cum intri în competiţie cu un retailer care nu pune miză pe adaosul comercial?    E dificil să concurezi cu un competitor de talia Amazon, pentru că are un model de business ce...

Topurile rentabilității în FMCG

Companiile de producție sunt vedetele clasamentelor privind rentabilitatea obținută în afacerile derulate în 2016.   Producătorii de bunuri de larg consum domină topurile de rentabilitate realizate de revista Piaţa pe baza datelor financiare publicate pentru anul 2016. Dacă în ceea ce...

arhiva sectiunii


Harta retailului modern


Nou! Harta retailului modern din Romania.

Harta Retailului Modern - 31 august 2017




Retail

Luna august a adăugat 24 de noi magazine în rețeaua retailului modern

Cele mai multe deschideri au avut loc în cadrul rețelelor Profi (16) și Mega Image (4) Profi ajunge la 610 unități În luna august, Profi a deschis în total 16 magazine. Cinci dintre acestea sunt în format City și au fost inau­gurate în Roșiori de Vede (Teleorman), București,...

Retailul european staționează, cel românesc încinge motoarele

În primul trimestru al anului 2017, comerțul modern din România a atins o cotă de piață de 62%, câștigând aproximativ 2 puncte procentuale în detrimentul comerțului tradițional, arată datele GfK Consumer Panel. Discounterii, supermarketurile și magazinele moderne de proximitate au cea mai...

arhiva sectiunii