Contextul economic a schimbat modul in care companiile au abordat programele de pregatire si de motivare a angajatilor, focusandu-se pe metodele mai ieftine.

Companiile au cautat pe timp de criza metode alternative de motivare a angajatilor, reducand sau selectand mult mai riguros persoanele care au beneficiat de ele. Ca metode principale si "ieftine" de motivare a angajatilor, accentul s-a pus pe promovarea din interior. Angajatorii au redus bonusurile sau le-au acordat doar in functie de rezultate, mai putin satisfacatoare decat anul trecut, au renuntat in mare parte la team building-urile sub care se derulau in principal activitati de socializare, fara obiective precise.

In mod evident, fata de anul trecut, piata de training a scazut, in mod special in prima parte a anului. "Marii consumatori de training si-au amanat proiectele pentru a doua parte, asteptand rezultatele primului semes tru. A scazut nu doar valoarea buge telor de training alocate, dar si numarul mediu de zile de training per angajat", a afirmat Decebal Leonard Marin, Managing Partner Corporate Dynamics International. In opinia lui Vlad Dutescu, Managing Director Sandler Training, companiile care organizeaza traininguri si in perioada de criza economica sunt cele obisnuite sa faca investitii in perfectionarea angajatilor si au resurse pe care le pot aloca acestor programe. "Noua paradigma e data nu de tipul de companii sau de nivelul angajatilor, ci de stilul de instruire si programul ales: punctual si pas cu pas, asigurand sustinerea participantului in implementarea eficace si recuperarea investitiei", a completat Vlad Dutescu.

Organizatiile care au investit in pregatirea angajatilor si in acest an sunt de doua tipuri. "Cele internationale, mari, pentru care trainingul face parte permanent din strategia de dezvoltare si companiile mijlocii, pentru care mentinerea si dezvoltarea competentelor angajatilor sunt o conditie pentru supravietuire", a declarat Leonard Marin. Managerii de mijloc au fost vizati in mod special de programele de training, performanta acestora avand practic cel mai mare impact asupra productivitatii companiei. Spre exemplu, Kraft Foods Romania nu a renuntat in 2009 la pregatirea angajatilor, mentinand bugetele de training la nivelul anului trecut, a declarat Dorin Grigorescu, directorul de resurse umane al companiei. "Desi toata lumea trece printr-o perioada de criza, am luat decizia de a nu taia din bugetele de training si dezvoltare a angajatilor", a completat Dorin Grigorescu. De asemenea, Real Hipermarket a pastrat un portofoliu de training apropiat de cel al anilor trecuti, concentrandu-se pe dezvoltarea competentelor profesionale ale angajatilor din magazine, pe modernizarea, cunoasterea si uniformizarea procedurilor de lucru la nivelul retelei.

In mare parte, bugetele alocate pentru perfectionarea personalului au fost mai mici decat anul trecut. Potrivit unui studiu Romanian HR Profile, citat de managerul Corporate Dynamics, in 2007, pentru trainingul unui angajat s-a alocat un buget mediu, in care sunt incluse si cheltuielile logistice, de 163 de euro pe an. "La acest moment, studiul dedicat pietei de training este in derulare, asa ca momentan putem doar estima bugetul cheltuit in 2009. Estimarea mea personala este ca bugetul mediu per angajat in Romania, inclusiv cheltuielile logistice este, in 2009, undeva sub 50 de euro", a precizat directorul Corporate Dynamics.

Managerul Sandler Training a observat ca in acest an, unii participanti si-au platit singuri programele de pregatire, alocand intre 360 si 1.200 de euro, in functie de trainingul ales, sau au ales varianta in care angajatul a platit o suma, restul fiind suportat de companie. Fata de anii trecuti, organizatiile au schimbat modul de abordare a sedintelor de training, fiind mult mai riguroase in selectarea persoanelor si identificarea exacta a lipsurilor fiecaruia. Leonard Marin explica: "Companiile au devenit mai selective in primul rand cu furnizorii de training si mai atenti la costurile implicate. A crescut interesul pentru reducerea costurilor, aici preferandu- se organizarea unor programe de training cu resurse interne, orientarea catre e-learning si identificarea mai exacta a nevoilor de training. A crescut, de asemenea, preocupa rea pentru construirea unor programe dedicate unor nevoi specifice si pentru masurarea rezultatelor. Coordonatorii de trai ning au acordat mai multa atentie vanzarii interne a programelor de instruire, implicarii managerilor directi ai participantilor si popularizarii rezultatelor". Trainingurile facute doar pentru ca sunt "la moda" au disparut cu totul, iar team building-urile s-au redus de asemenea foarte mult. "Un mai mare interes din partea companiilor a fost spre trainingurile de vanzari, work shop-urile punctuale si programele integrate pe durata de pana la un an de zile. Companiile cu angajati la nivel national au inceput sa foloseasca trainingurile on line, care reduc costurile de deplasare si cresc timpul alocat activitatii productive. La nivel general, piata s-a ingustat, incepe sa se structureze si devine mult mai pragmatica, orientata pe rezultate imediate", a precizat Vlad Dutescu.

Persoanele trimise la training au fost selectate foarte riguros, evaluandu- se aportul angajatului la cifra de afaceri a companiei, destinatiile "in afara" au fost inlocuite cu trainingurile on line sau la sediul companiei, o parte din banii economisiti astfel fiind folositi la evaluari detaliate si punctuale ale nevoilor de instruire si de implementare a celor invatate. "Atat compania cat si angajatii au fost mai interesati de aplicabilitate si implementare, decat de sonoritatea subiectului sau de simpatia fata de trainer. Nu se mai intreaba nimeni "cat de mult mi-a placut" ci "la ce mi-a folosit", a observat managerul Sandler Training.

In acest an, reteaua Real a pre ferat sa organizeze intern sesiunile de training, angajatii impartasind din experienta acumulata. "Accentul s-a pus pe cursurile tehnice, pe livrarea in-house. Anul acesta a fost al schimburilor de experienta si al disciplinei de lucru. Nici nu se putea altfel, deoarece prin deschiderea a 24 de magazine in doar patru ani si prin ritmul vanzarilor, compania a acumulat enorm de multa experienta de care toti angajatii nostri trebuie sa beneficieze", a afirmat Ioana Olteanu, Training Manager la Real Hiper market Romania. Cursurile pe care a mizat Real au tinut cont de specificul activitatii fiecaruia. Astfel, angajatii au participat la cursuri de "customer care", la cele de management destinate sefilor de raion din magazine, cursuri de proceduri de lucru sau de limbi straine si IT pentru angajatii din sediul central, s-au continuat cursurile internationale din cadrul grupului Metro destinate nivelului de management al companiei. Ca strategii de motivare a angajatilor, compania a pus accent pe promovarea din interior.

"Am organizat centre de evaluare pentru a oferi tuturor angajatilor cu potential sansa de a-si demonstra abilitatile antreprenoriale, de management si de leader ship", a mai precizat Ioana Olteanu.

Iar daca piata de training a scazut, companiile au cautat metodele mai putin costisitoare de motivare a personalului. "Motivarea financiara tre buie legata de performanta. E o adevarata arta sa gasesti sistemul de motivare financiara care sa sustina performanta in aceasta perioada, dar experienta noastra ne arata ca atunci cand reusesti sa implementezi un astfel de program, rezultatele si satisfactia angajatilor sunt extraordinare. In cea mai mare parte s-a renuntat la orice extravaganta, de la sedii luxoase si ineficient folosite, pana la incentive trip-urile costisitoare", a declarat Vlad Dutescu.

Metodele non-financiare de motivare a angajatilor sunt cele mai eficiente, apreciaza consultantii in training, pentru ca asigura loializarea si performanta pe termen lung a angajatilor. "Sunt foarte multi angajati in companii de renume, cu pachete salariale consistente, mult peste medie, care aleg calea antreprenoriatului sau schimbarea angajatorului, doar din lipsa motivarii non-financiare. Ambele tipuri de motivari sunt destul de complex de structurat si pus in practica, si noi am gasit destul de putine organizatii care sunt bine echipate la acest capitol", a mai precizat Vlad Dutescu.

Leonard Marin vorbeste, de asemenea, despre avantajele motivarii "ieftine" a angajatilor: "Studiile ne arata ca motivarea data de o marire de salariu dureaza intre trei si sase luni. Motivarea angajatilor fara bani face parte din competentele ce caracterizeaza conducatorii inalt per formanti si este specifica culturilor organizationale din companiile cu productivitate ridicata a muncii. Metodele fara bani necesita insa manageri de linie: sefi de echipa, maistri, sefi de schimb, manageri regionali sau de departament cu reale calitati de leader, capabili sa ii faca pe oameni sa ii urmeze chiar si in conditiile dificile de piata din 2009-2010. Aceste aspecte trebuie insa corelate si cu conditiile specifice de pe piata muncii si, mai ales, cu factorul timp, deoarece nici una dintre metode, cu bani sau fara, nu poate functiona pe termen lung fara cealalta".

Metodele alternative recomandate de managerul Corporate Dynamics sunt variate: schimbari de statut si responsabilitati fara marirea pe moment a salariului, oferirea de zile libere, recunoasterea si premierea contributiei angajatilor foarte buni in fata colegilor prin intermediul publicatiilor interne sau a unor eveni mente interne. "La acestea se adauga introducerea unui program de lucru flexibil sau a posibilitatii de a lucra de acasa, incurajarea competitiilor sportive interne, acordarea de week-end-uri platite de companie si cresterea frecventei cu care managerii organizeaza iesiri la masa cu echipele lor, chiar daca acum bugetele sunt semnificativ mai mici, bilete la concerte, promovarea mandriei de a lucra pentru companie cu brand recunoscut, libertate in ceea ce priveste alegerea proiectelor, focus mai redus pe proceduri, cresterea respectului din partea managerilor, competitii interne intre departamente si angajati, bonusuri pentru mamici daca se intorc mai repede de termenul legal de doi ani de la nastere", a concluzionat Leonard Marin.