"Ii pregatim pe acei oameni care vor implementa strategia companiei"

Fiecare companie ii poate defini propria viziune cu privire la caracteristicile unui angajat talentat. Generic vorbind, un angajat cu potential detine acele insusiri (cunostinte specifice, abilitati, trasaturi) care il vor ajuta sa faca fata, cu succes, unui rol nou.  

Interviu cu Cristina Filip, Sef Departament Dezvoltare Resurse Umane in cadrul real,- Romania

Criza economica a dezvaluit un fapt: oferta de munca disponibila pe piata este mai mare, insa nu neaparat si mai bine pregatita. Prin Centrele de Evaluare si Dezvoltare pe care le-ati dezvoltat, intentionati sa va orientati resursele catre angajatii interni pentru a prelua functiile de top?
Ca orice alt jucator din piata, incercam, fara doar si poate, sa adaptam strategia de resurse umane tinand cont de prioritatile companiei dar si de caracteristicile contextului economic. Asadar am ales sa folosim centrele de evaluare si de dezvoltare in procesele de recrutare si promovare pentru a raspunde atat necesitatilor companiei cat si pentru a ne adapta conditiilor pietei. As face cateva referiri la trecut pentru a explica radacinile acestor evenimente. Din aceasta perspectiva, de-a lungul timpului atat recrutarea din interior cat si promovarea interna au cunoscut ponderi diferite. Spre exemplu, perioada de inceput a companiei real,- in Romania a fost caracterizata preponderent de o nevoie mai accentuata de recrutare (atat din interior cat si din exterior) tinand cont de expansiunea companiei, de nevoia de a selecta candidati pentru magazine si pentru sediul central, de nevoia de a raspunde unor cerinte imediate. In aceste momente, centrele de evaluare au constituit o etapa importanta in procesul de selectie a candidatilor pentru pozitiile de conducere. Din perspectiva noastra, folosirea centrelor de evaluare ne ajuta sa obtinem un profil al candidatilor imbogatit cu o serie de observatii, o selectie mai fina si in final o decizie mai atenta. Ulterior, cand lucrurile s-au asezat, am continuat demersul initiat inca de la inceput (promovarea interna), insa ne-am concentrat mai mult eforturile pentru a multiplica programele de dezvoltare pentru angajatii de valoare.
Pe de alta parte, nu as putea sa spun ca la momentul prezent ne orientam atentia si efortul doar asupra candidatilor interni pentru a ocupa pozitiile de conducere. In continuare, folosim ambele surse, interne si externe, pentru a identifica candidati valorosi. Este insa adevarat ca in ultima perioada am intensificat programele de dezvoltare. Anul acesta a fost cel mai fructuos din perspectiva desfasurarii centrelor de dezvoltare.

Care sunt obiectivele Centrelor de Evaluare si de Dezvoltare?

Intrebarea dvs. este binevenita cu atat mai mult cu cat intre cele doua concepte exista o serie de asemanari: structura si uneori continutul sunt similare (o combinatie de activitati/ tehnici variate, o echipa de evaluatori, concluzii referitoare la caracteristicile participatilor extrase pe baza consensului evaluatorilor). Diferenta vine cu precadere din scopul celor doua evenimente. In cazul centrelor de evaluare, scopul este de a lua o decizie imediata privind selectia sau promovarea unei persoane. In cazul centrelor de dezvoltare, scopul este de a identifica angajatii care pot sa creasca in viitor, de a pune in evidenta masura potentialului lor si de a sustine ulterior cresterea acestora.
Inca de la inceput, compania noastra a incurajat promovarea din interior alaturi de recrutarea din exterior si a prilejuit folosirea centrelor de evaluare pentru a rafina procesul de selectie si pentru decide daca un angajat dispune de a acele insusiri care sa-l ajute sa faca fata unei noi pozitii. In ultima perioada, prin intermediul centrelor de dezvoltare organizate, ne-am concentrat eforturile asupra pregatirii angajatilor talentati pentru a prelua roluri noi in viitor.

Cat timp petrece un angajat intr-un centru de dezvoltare?

Procesul de dezvoltare include cateva etape si debuteaza cu nominalizarea angajatului pentru a participa la un centru de dezvoltare. In principiu, nominalizarea este facuta de catre managerii sai si este dependenta de cateva criterii: performanta/ rezultatele angajatului, posibilitatile sale de a se dezvolta in viitor, pe de o parte, prioritatile companiei, pe de alta parte. Evaluarea anuala a performantei angajatilor constituie o sursa prolifica pentru a pune in evidenta viitorii participanti la aceste programe.
Dupa nominalizare, participantii au prilejul de a incepe parcursul de dezvoltare care include, la o prima vedere, 2 etape de baza: analiza (centrul de dezvoltare propriu-zis) si dezvoltarea (implementarea planului de dezvoltare construit pe baza concluziilor primei etape).
Prima etapa (centrul de dezvoltare) dureaza aproximativ 2 zile si ofera participantilor sansa de a experimenta situatii noi, aparent ipotetice, dar care reproduc realitatea unui nou rol (de obicei o pozitie superioara). Practic participantii parcurg o serie de sarcini individuale si de grup care faciliteaza atat contributia individuala cat si interactiunea cu ceilalti (studii de caz, jocuri de rol, prezentari, discutii de grup). Ei au ocazia de a experimenta, intr-un cadru securizat, provocarile unei pozitii noi (roluri, decizii). O echipa de evaluatori observa comportamentele participantilor, trage concluzii comune referitoare la caracteristicile individuale ale acestora si le ofera ulterior feedback.
Cea de-a doua etapa implica construirea si implementarea unui plan de dezvoltare. Acesta are o durata variabila in functie de timpul necesar implementarii sugestiilor de dezvoltare dar si de ritmul de crestere al fiecarui participant in parte. Planul de dezvoltare poate fi privit ca un parteneriat intre participant si companie in care ambele parti au de castigat.

Ce rol a jucat criza economica in extinderea programelor de dezvoltare pentru angajati?

Factorul determinant in extinderea programelor de dezvoltare nu este criza economica. Mai degraba, aceste programe izvorasc din intentia companiei noastre de a-si recunoaste oamenii de valoare, de a da sansa angajatilor talentati si loiali de a creste, de a avea acces la roluri si pozitii noi. Credem ca a venit momentul pentru a ne apleca asupra acestor lucruri. Ne dorim sa pastram acesti oameni valorosi alaturi de noi si sa asiguram un nivel crescut de retentie. Este adevarat, in tot acest proces exista mai multi "actori": angajatul ca "beneficiar", compania ca "investitor" si departamentul de resurse umane ca "facilitator". Companiei si departamentului resurse umane le revine rolul de a sustine procesul de dezvoltare si de a face cunoscute oportunitatile. Nu negam faptul ca pot exista si riscuri. Suntem insa constienti de faptul ca fiecare persoana are dreptul de a alege si este responsabila de modul in care isi gestioneaza propria cariera. Ceea ce putem sa facem este sa fim atenti la parcursul acestor angajati, sa fim receptivi la feedback-ul lor si sa imbunatatim procesul ori de cate ori avem ocazia.

Ati vorbit despre angajatii cu potential, despre oamenii talentati. Ce insusiri si abilitati trebuie sa aiba o persoana talentata?
Fiecare companie ii poate defini propria viziune cu privire la caracteristicile unui angajat talentat. Generic vorbind, un angajat cu potential detine acele insusiri (cunostinte specifice, abilitati, trasaturi) care il vor ajuta sa faca fata, cu succes, unui rol nou. Cand spun roluri noi, ma refer la pozitiile manageriale din diferite departamente. Din perspectiva noastra, un angajat cu potential de a creste este constient de propriile abilitati si nevoi de dezvoltare, doreste sa invete si sa se perfectioneze, este ambitios dar in acelasi timp realist, detine simtul afacerii si o vedere de ansamblu asupra lucrurilor, are impact asupra celorlalti prin actiunile si ideile sale. Grupul Metro, din care parte si real,-, a dezvoltat un profil managerial care ia in calcul o serie de ingrediente, printre care se numara si capacitatea de conducere.

Cat la suta ar insemna persoane talentate cu adevarat intr-o companie?

Daca discutam strict statistic, intr-un grup, distributia potentialului ar trebui sa urmeze curba lui Gauss. Cea mai mare parte a oamenilor se situeaza in zona de mijloc. Exista si varfuri, fara doar si poate. Dintr-o perspectiva strict teoretica, putem vorbi de un procent de maximum 10%.

Cum pot fi identificate talentele in cazul in care o companie nu detine instrumente de evaluare?
La nivel empiric, un prim indiciu al faptului ca o persoana are potential poate fi extras din performanta sa si din rezultatele pe care le demonstreaza. Cu alte cuvinte, comportamentele si rezultatele concrete ar trebui sa fie luate in calcul. Si pentru noi, aceste aspecte reprezenta cerinte de baza premergatoare participarii la aceste programe de dezvoltare. Ulterior, intervine desigur necesitatea aplicarii unor modalitati mai subtile de evaluare asa incat sa putem prilejui exprimarea acelor competente care nu se vad in contextul sarcinilor de zi cu zi ale angajatului.
Intrebarea dvs. ma duce cu gandul la o preocupare, pe care o am nu doar eu ci si toti oamenii de resurse umane: cum previziona, cu un grad mare de acuratete, performanta unui angajat intr-o pozitie noua, modul in care se va descurca daca va fi selectat sau promovat. Oare interviul este suficient pentru a pune in evidenta intreg spectrul de abilitati ale candidatului? Aceasta preocupare ne-a incurajat sa folosim centrele de evaluare/ dezvoltare, ca o etapa a procesului de promovare, pentru a contura un profil al competentelor manageriale si al potentialului de crestere pentru fiecare participant in parte. Obiectivitatea evaluarii si a deciziei ulterioare a crescut tocmai prin valorificarea valentelor acestei metode: participantii actioneaza ca si cum ar fi in situatie, sunt observati de mai multi evaluatori, in centrul observatiilor evaluatorilor sta comportamentul concret al participantilor.

Exista totusi o perioada pe care un angajat cu potential este bine sa o petreaca intr-o functie inainte de a fi promovat?

Cred ca lucrurile sunt nuantate de la o pozitie la alta. Cert este ca un interval minim este necesar inainte de a face tranzitia catre o noua pozitie. Fie ca vorbim de vanzari, cumparari sau despre alte functiuni, o perioada de timp este esentiala pentru ca acel angajat sa cunoasca si sa acopere o serie de zone ale activitatii din retail, chiar si atunci cand acel angajat are un ritm de crestere mai rapid decat al celorlalti. Un interval minim de timp exista, insa acesta nu poate fi generalizat asupra tuturor pozitiilor din companie.

Care sunt procesele pentru care va pregatiti in viitor, astfel incat doriti sa ii tineti aproape pe angajatii talentati?

As mentiona faptul ca real,- foloseste centrele de evaluare ca etape in promovarea in anumite pozitii inca de la debutul sau in Romania. Suntem incredintati ca aceste metode aduc un plus de finete si de obiectivitate in selectia candidatului potrivit. La un moment dat, ne-am dat seama ca trebuie sa facem mai mult decat a adauga oameni, de a umple pozitiile vacante sau de a raspunde unor cerinte ale prezentului. Printre altele, centrele de dezvoltare ne ajuta sa pregatim raspunsuri pentru nevoile din viitor: necesitatea de a pregati succesori pentru pozitiile manageriale, necesitatea de a avea un nivel bun al satisfactiei si retentiei angajatilor, necesitatea de a avea acei oameni care sa sustina si sa implementeze strategia companiei. Toate aceste lucruri nu pot se pot intampla de la o zi la alta, angajatii care au fost identificati ca avand potential de crestere au nevoie de timp pentru a parcurge anumite etape, pentru a se familiariza cu activitati noi, pentru a beneficia de oferta teoretica exprimata prin cursuri si training-uri, asa incat sa fie pregatiti atunci cand vor prelua pozitii noi.

Ati vorbit despre provocarile viitorului. Care sunt provocarile cu care s-a confruntat real,- in anul 2011 din punct de vedere al resurselor umane?
Una dintre provocari, specifica inceputului de an, se refera la un proiect initiat de real,- International pentru a implementa noua structura de mercantizare. Este vorba despre o initiativa lansata in toate tarile in care exista real,- cu scopul de a construi si revitaliza sortimentul asa incat sa raspunda nevoilor clientilor si de a face experienta la cumparaturi a clientilor nostri mai placuta, mai eficienta. Acest proiect a generat o serie de schimbari in departamentele de cumparari si in activitatea magazinelor. Pentru ca tranzitia de la vechea la noua structura sa fie facila, compania a initiat o campanie ampla de comunicare alaturi de o serie de instruiri dedicate angajatilor. In acelasi timp, programa de training-uri a fost actualizata si ajustata asa incat sa raspunda acestor modificari. O alta provocare, caracteristica de altfel nu doar acestui an, a fost dificultatea de a gasi angajati pregatiti pentru activitati specializate (ma refer cu precadere la zonele de produse proaspete din magazine). Drept consecinta, am intensificat programele de instruire si calificare la locul de munca. In acelasi timp, o mare bucurie a venit din faptul ca anul acesta a fost poate cel mai consistent in implementarea centrelor de dezvoltare, in urma carora vedem deja rezultate: cateva generatii de angajati cu potential sunt acum in dezvoltare, unii dintre ei avand deja sansa de a fi promovati manageri.

Adauga un comentariu